Sistemas de Gestión informáticos – Estructuradores de problemas (4) / Computer Systems Management - Structurers of problems (4)

Resistencia al cambio

La defensa de un sistema de trabajo, que seguramente cumple con los lineamientos del administrador aunque sea en forma parcial (si fuera total nadie encararía un proceso de cambio), no es resistencia al cambio. Por el contrario, debe considerarse más bien como técnicas de supervivencia de los empleados dentro de la Organización. Sólo el administrador puede avalar un cambio de la metodología de trabajo.

O sea que cada episodio de resistencia al cambio es un alerta sobre un problema ya definido y que debe ser contemplado, estudiado y resuelto en base a la teoría de la realidad del administrador. En caso que sea imposible adaptar el sistema a la metodología vigente (por costo o por problemas técnicos) los empleados y los implementadores quedarán sumergidos en una negociación interminable que solamente puede ser concluida con la intervención del líder de la Organización.

Ejemplos de estas reacciones vemos a diario, implementaciones que se prolongan en el tiempo, se empantanan en “detalles menores” que sólo se activan cuando el administrador, alertado por la demora o por el gasto que se está descontrolando, se involucran plenamente en el proceso de diseño. Durante el tiempo que dure la negociación, se produce una lucha de poderes en la cual cada uno hace pesar sus cualidades, como por ejemplo, la experiencia, el cargo, la capacidad de negociación, la predisposición, etc.

Vemos entonces, consultores de grandes firmas que implementan un software de nivel mundial y poseen vasta experiencia en otras empresas y hacen pesar ese poder sobre los usuarios, adaptando la Organización al producto que están vendiendo. Es más, esto se agrava cuando el precio por la implementación ya está fijado, entonces para maximizar los beneficios de la implementación se disminuyen al mínimo los cambios al sistema. Este tipo de implementación es muy riesgosa y bajo esta teoría está muy lejos de asegurar el éxito.

Eficacia de los sistemas de gestión

En el principio del boom informático, el responsable del desarrollo o compra era el departamento de sistemas, quien se especializaba en los aspectos técnicos del mismo. Este departamento alcanzó niveles impensables de poder dentro de la Organización, ya que manejaba la mayoría de los procesos administrativos de la misma.

Con el correr del tiempo y con el derrumbe de la burbuja de compañías tecnológicas, se intentó considerar a los sistemas informáticos como un proyecto más, como cualquier otro proyecto de inversión cuyos valores de rentabilidad deberían calcularse y luego evaluar su comportamiento.

Bajo nuestro punto de vista, ninguna de las dos posturas es la adecuada. Se debe considerar la inversión en tecnología de información como se considera la inversión que se destina al sistema de aseguramiento de calidad. O sea, se debe evaluar el cumplimento de los objetivos del sistema dentro del sistema global que es la Organización y no sólo los aspectos económicos.

Recordemos entonces cuáles son los objetivos de un sistema informático:

El Sistema de Gestión debe estructurar los problemas definidos por el administrador de forma tal que se resuelvan como éste ha dispuesto.

El sistema automatiza las tareas de sus usuarios y orienta sus acciones de acuerdo a un paradigma establecido. Para medir su eficacia entonces debemos tener en cuenta:

• La cantidad de problemas que estructura.
• La incidencia en la conducta de sus usuarios.
• La concordancia de los resultados con las definiciones del administrador.
• La cantidad de intervenciones del administrador sobre un mismo tema, teóricamente ya estructurado.

Bajo estos lineamientos es oportuno citar el estudio de C. Symons donde analiza las mediciones de desempeño:

“La definición del grupo de mediciones que se adoptará es crítica para cualquier iniciativa de medición de rendimiento. Sin embargo, desarrollarlas y publicarlas es sólo el principio. Las mediciones deben:

Tener dueño. Para cada medición, se necesita un responsable para su desempeño. Idealmente es un individuo, en oposición a un departamento o equipo. Mientras más específica sea la pertenencia, existen más probabilidades de éxito.

Tener objetivos. Para ser efectiva, cada medición debe tener su objetivo asociado…

Tener iniciativas. Cada medición debería tener una o más iniciativas asociadas que aumentan la probabilidad de alcanzar o superar los objetivos planteados. Deben existir tareas o programas específicos relacionados con dicha medición.¹

Podemos apreciar en este estudio la importancia de la integración entre la medición y la conducción del comportamiento de los involucrados. Por más atractivo y práctico que sea un sistema, si no orienta el accionar de sus usuarios, no cumple con sus objetivos.

Resulta más fácil de medir la eficacia de un sistema si se cuenta con una teoría de la realidad o plan estratégico explícito, donde se detallen los objetivos estratégicos de la Organización. Mediante el mismo se pueden analizar los puntos fuertes y débiles del sistema de gestión.

Cuál es el diseño teórico que asegure el éxito

Para que un sistema sea exitoso debe estar alineado con la teoría de la realidad del administrador y debe estructurar todos los problemas que ya han sido definidos por él.

Si tuviéramos registro de todas las definiciones efectuadas por el administrador en la historia de la organización, tendríamos una base cierta donde basar el diseño del sistema, con el éxito asegurado. Pero, desgraciadamente, esto es impracticable.

El desafío del relevamiento, tanto interno como externo, está en identificar las definiciones fundamentales del administrador a través de las tareas rutinarias que efectúan los subordinados y de los dichos del propio administrador.

No es tarea fácil y puede ser objeto de próximas investigaciones.

Bibliografía

• Oscar Johansen, “El administrador como un definidor”, Publicaciones Editorial Gestión Ltda., Mayo 1998
• N. C. Dragonetti, F. Dalsace y K. Cool, “A Comparative test of the efficiency, focus and learning perspectives of outsourcing”, INSEAD R & D, 2001 www.insead.fr
• Craig Symons con Adam Brown, “Where do metrics come from? A metrics sourcing strategy”, Forrester Research Inc., Diciembre 2004
• Baljit S. Dail y Andrew S. West, “Building stronger IT vendor relationships”, The McKinsey Quarterly, web exclusive, Junio 2005 www.mckinseyquarterly.com
• Stephen J. Dorgan y John J. Dowdy, “When IT Lifts productivity”, London school of economics. The McKinsey Quarterly, 2004 Number 4
• EPICOR, 11 Criteria form selecting the best ERP system replacement, EPICOR Software Corporation. 2004.
• Meagan C. Dietz and Jeffrey J. Elton, “Getting more from intellectual property”, The McKinsey Quarterly, 2004 Number 4
• John Seely Brown y John Hagel III, “Flexible IT, better strategy”, The McKinsey Quarterly, 2003 Number 4
• Diana Farrell, Terra Terwilliger y Allen P. Webb, “Getting IT spending right this time”, The McKinsey Quarterly, 2003 Number 2
• Eric K. Clemons, Sashidhar P. Reddi y Michael C. Row, “The impact of information technology on the organization of economic activity: the “move to the middle” hypothesis”, Journal of management information systems 1993 Vol 10 Nro 2 pp. 9-35
• Susanne Hauschild, Thomas Licht y Wolfram Stein, “Creating a knowledge culture”, The McKinsey Quarterly, 2001 Number 1
• David Mark y Eric Monnoyer, “What CEOs really think about IT”, The McKinsey Quarterly, 2004 Number 2
• Compilación preparada por Knowledge@Wharton para Microsoft, “Measuring the productivity impact of IT investments: Changing the way companies quantify gains” http://knowledge.wharton.upenn.edu 2004
• Larry W. Hunter y John J. Lafkas, “Firm evidence of the information age? Information technology work practices, and wages” The Wharton School, University of Pennsylvania, 1998
• Philipp M. Nattermann, “Best practice ≠ Best strategy”, The McKinsey Quarterly, 2000 Number 2
• Robert H. Hayes y Kim B. Clark, “Why some factories are more productive than others”, Harvard business review, 1986
• Hal Sirkin, Karl Dickel, Kathleen Conlon, Barry Saeed, Christophe Duthoit y Danny Dale; “Getting value from enterprise initiatives: a survey of executives”, BCG Report Marzo de 2000
• Scott Buckhout, Edward Frey y Joseph Nemec Jr, “Making ERP succedd: Turning fear into promise”, Booz-Allen & Hamilton 2 quarter 1999 reprint no. 99208
• Marurizio Zollo y Sidney G. Winter, “From organizacional routines to dynamic capabilities”, Department of Strategy & Management INSEAD y Department of management The Wharton School

Resistance to change

The defense of a working system, which will surely meet the guidelines of the manager even partially (if it were full no one would face a change process), there is not resistance to change. On the contrary, should be regarded rather as survival skills of employees within the organization. Only the administrator can endorse a change in the methodology of work. So each episode of resistance to change is a warning about a problem already defined and should be looked at, studied and resolved based on the theory of reality of the administrator. If it is impossible to adapt the system to the existing methodology (for cost or technical problems) employees and implementers will be submerged in an endless negotiation that can only be concluded with the intervention of the leader of the Organization.
We see examples of these reactions daily, implementations that extend over time, are bogged down in "minor details" that are only activated when the manager, alerted by the delay or the expense is out of control, are fully involved in the process design. During the duration of the negotiation, there is a power struggle in which each one brings to bear its qualities such as experience, position, bargaining power, bias, etc..
We then see consultants, large firms that implement a world-class software and have extensive experience in other companies and they weigh that power over the users by adapting the Organization to the product they are selling. Moreover, this is exacerbated by the implementation price is already set, then to maximize the benefits of implementation are reduced to a minimum the system changes. This type of implementation is very risky and under this theory is far from secure success.

Effectiveness of management systems

At the beginning of IT boom, responsible for the development or purchase was the systems department, who specialized in the technical aspects of it. The department reached unimaginable levels of power within the Organization, because it handled most of the administrative processes of the organization.
With the passage of time and with the collapse of the bubble of technology companies, it was tried to consider the systems as a larger project, like any other investment project whose return values ​​should be calculated and then evaluate their behavior.
From our point of view, neither position is adequate. Should consider investing in information technology as it considers investment that goes into quality assurance system. In other words, assess the fulfillment of the objectives of the overall system, which is the organization and not only economic aspects.
Then remember what are the objectives of a computer system: The Management System must structure the problems identified by the administrator so that they are resolved as he has prepared.
The system automates the tasks of their users and guide their actions according to an established paradigm. To measure its effectiveness then we must consider:

• The amount of problems that structure.
• The impact on the conduct of its users.
• The concordance of results with the definitions of the administrator.
• The number of times the manager on the same topic, and theoretically structured.

Under these guidelines is appropriate to cite the study of C. Symons he analyzes performance metrics:
"The definition of the set of measurements to be adopted is critical to any performance measurement initiative. However, developed and published is only the beginning. Measurements should:
Be owned. For each measurement, we need a person responsible for their performance. Ideally an individual, as opposed to a department or team. The more specific the membership, there are more chances of success.
Have goals. To be effective, each measure must have its associated objective ...
Have initiatives. Each measurement should be associated with one or more initiatives that increase the likelihood of achieving or exceeding goals. There should be specific tasks or programs related to such medición.(²)
We see in this study the importance of integration between measurement and driving behavior of those involved. For more attractive and practical than a system, if it doesn'tdirects the actions of its users, does not meet its objectives.
It is easier to measure the effectiveness of a system if you have a theory of reality or explicit strategic plan, detailing the strategic objectives of the Organization. By the same you can analyze the strengths and weaknesses of the management system.

What is the theoretical design to ensure success

For a system to be successful must be aligned with the theory of the reality of the administrator and to structure all the problems that have already been defined by him.
If we record all the definitions made by the administrator in the history of the organization we would have a certain base which to base the design of the system, with guaranteed success. But unfortunately, this is impractical.
The challenge of the survey, both internally and externally, is to identify the fundamental definitions of the administrator through the routine tasks performed subordinates and those of its own administrator.
It is not easy and may be subject to further research.

Bibliografía

• Oscar Johansen, “El administrador como un definidor”, Publicaciones Editorial Gestión Ltda., Mayo 1998
• N. C. Dragonetti, F. Dalsace y K. Cool, “A Comparative test of the efficiency, focus and learning perspectives of outsourcing”, INSEAD R & D, 2001 www.insead.fr
• Craig Symons con Adam Brown, “Where do metrics come from? A metrics sourcing strategy”, Forrester Research Inc., Diciembre 2004
• Baljit S. Dail y Andrew S. West, “Building stronger IT vendor relationships”, The McKinsey Quarterly, web exclusive, Junio 2005 www.mckinseyquarterly.com
• Stephen J. Dorgan y John J. Dowdy, “When IT Lifts productivity”, London school of economics. The McKinsey Quarterly, 2004 Number 4
• EPICOR, 11 Criteria form selecting the best ERP system replacement, EPICOR Software Corporation. 2004.
• Meagan C. Dietz and Jeffrey J. Elton, “Getting more from intellectual property”, The McKinsey Quarterly, 2004 Number 4
• John Seely Brown y John Hagel III, “Flexible IT, better strategy”, The McKinsey Quarterly, 2003 Number 4
• Diana Farrell, Terra Terwilliger y Allen P. Webb, “Getting IT spending right this time”, The McKinsey Quarterly, 2003 Number 2
• Eric K. Clemons, Sashidhar P. Reddi y Michael C. Row, “The impact of information technology on the organization of economic activity: the “move to the middle” hypothesis”, Journal of management information systems 1993 Vol 10 Nro 2 pp. 9-35
• Susanne Hauschild, Thomas Licht y Wolfram Stein, “Creating a knowledge culture”, The McKinsey Quarterly, 2001 Number 1
• David Mark y Eric Monnoyer, “What CEOs really think about IT”, The McKinsey Quarterly, 2004 Number 2
• Compilación preparada por Knowledge@Wharton para Microsoft, “Measuring the productivity impact of IT investments: Changing the way companies quantify gains” http://knowledge.wharton.upenn.edu 2004
• Larry W. Hunter y John J. Lafkas, “Firm evidence of the information age? Information technology work practices, and wages” The Wharton School, University of Pennsylvania, 1998
• Philipp M. Nattermann, “Best practice ≠ Best strategy”, The McKinsey Quarterly, 2000 Number 2
• Robert H. Hayes y Kim B. Clark, “Why some factories are more productive than others”, Harvard business review, 1986
• Hal Sirkin, Karl Dickel, Kathleen Conlon, Barry Saeed, Christophe Duthoit y Danny Dale; “Getting value from enterprise initiatives: a survey of executives”, BCG Report Marzo de 2000
• Scott Buckhout, Edward Frey y Joseph Nemec Jr, “Making ERP succedd: Turning fear into promise”, Booz-Allen & Hamilton 2 quarter 1999 reprint no. 99208
• Marurizio Zollo y Sidney G. Winter, “From organizacional routines to dynamic capabilities”, Department of Strategy & Management INSEAD y Department of management The Wharton School

1 Craig Symons con Adam Brown, “Where do metrics come from? A metrics sourcing strategy”, Forrester Research Inc., Diciembre 2004

 


Imprimir

Sistemas de Gestión informáticos – Estructuradores de problemas (3) / Computer Systems Management - Structurers of problems (3)

Outsourcing

El vínculo que se genera en una relación de tercerización de tareas es un tema de estudio permanente por parte de la ciencia de la administración, pero cobra vital importancia para el caso particular de los sistemas de gestión, ya que estos contienen gran parte de la inteligencia corporativa de la Organización. Además de los datos que registra, del sistema informático pueden leerse los procedimientos administrativos y la forma en que se han resuelto problemas anteriores.

Este conjunto de información y procedimientos conforma una parte fundamental de la Organización y generalmente se intenta preservar de la competencia, más aún si ésta forma parte de una capacidad que sostiene una ventaja competitiva. Vale recordar que una capacidad se sustenta por procesos, know how, relaciones y activos, por lo que no se podrá imitar fácilmente esta capacidad sólo copiando los procesos que contiene el sistema, pero se conocerá más sobre la organización rival.

Analicemos las conclusiones de un estudio de Dragonetti, Dalsace y Cool:

“Encontramos que el outsourcing es más frecuente bajo condiciones de alta incertidumbre tecnológica y alto nivel de intercambio. También obtuvimos deducciones exploratorias sobre el hecho que bajo estas condiciones el outsourcing conduce a una gran Performance. Este resultado está de acuerdo a la literatura: las empresas pueden usar sus proveedores de tareas tercerizadas como base de conocimiento, así como integrar sus experiencias y competencias para lograr un mejor rendimiento…”¹

Como vemos, la clave del éxito radica entonces en la integración de los proveedores, que sólo es posible con un alto grado de confianza mutuo.

Los proveedores de sistemas de gestión (consultoras) deben asegurar la confidencialidad de la información y de los conocimientos operativos de la empresa. Sólo así podrán fundamentar una relación sólida y estable de cooperación.

Las empresas, por su parte, deberán integrar a sus proveedores, dedicándoles tiempo y esfuerzo. Cosa que sólo es posible reduciendo la cantidad de proveedores, o sea manteniendo una baja cantidad de relaciones pero de alta calidad. Como lo expresa Dail y West:

“Nuestro estudio muestra que para obtener una relación de alto valor, muchas compañías deben cambiar su comportamiento y la forma en que se comunican con sus proveedores.”…

“Los siguientes comportamientos promueven relaciones más próximas:

Sea explícito con sus pretensiones. Un buen análisis ayuda a identificar qué se espera de la relación con sus proveedores. Las necesidades… deben ser comunicadas claramente y el proveedor debe explícitamente comprometerse a alcanzarlas….

Involucre administradores señor. Asignando un patrocinador ejecutivo… para construir, monitorear y mantener el vínculo con los proveedores, les indica que esta relación es importante para la organización….

Compartir información. Cuando una compañía comparte detalles acerca de su infraestructura de informática, planes de negocio, prioridades, o planes de desarrollo tecnológico, sus proveedores pueden aportar soluciones más efectivas. Más aún, permite a los proveedores potenciar su investigación y desarrollo previniendo futuros costos de adaptación. Claramente, ocultar información es contraproductivo.

Provea retroalimentación regularmente. La retroalimentación de información de forma sistemática y constructiva demuestra un gran nivel de compromiso y provee un foro para resolver temas….”²

Información gerencial

Este término tan en boga actualmente, es una de las principales causas que producen la insatisfacción de los clientes cuando compran un sistema.

Es frecuente escuchar promociones de sistemas que afirman que la organización se puede administrar remotamente, que mediante la información provista no es necesaria la presencia diaria del administrador, que el tablero de comando propuesto asegura el monitoreo de la organización.

Nada más alejado.

Tampoco vayamos hacia el otro extremo negando la existencia de información gerencial provista por los sistemas informáticos, porque también es una afirmación errónea. Muchas veces los gerentes se basan en informes o indicadores de gestión para realizar su trabajo.

Entonces, ¿Qué es la información gerencial?

La empresa es como un avión. El piloto se basa en los “informes” disponibles en su cabina, pero también necesita información del exterior como el servicio de meteorología o la torre de control. Además interactúa con su tripulación y también con los pasajeros. Cada situación problemática que se presenta debe ser definida por él mismo y luego puede ser delegada a sus ayudantes. Los problemas son detectados por el instrumental de la nave, las ayudas externas, o los eventos que se producen dentro de la misma. Todos estos son informes imprescindibles para su gestión, y una vez que siente el malestar producido por esta situación, sale en busca de datos para poder definirlos y comenzar a resolverlos o desestimarlos.

Aprovechando la analogía, definimos entonces la información gerencial como las fuentes de datos que provocan una situación problemática o la información necesaria para estructurarla.

Vale en este momento la definición de problema planteada por O. Johansen:

“aquella situación en la que surgen dudas o incertidumbre en cuanto al logro o la consecución de un fin.”

Según la definición antes estudiada no existe manera de asegurar la provisión de información necesaria al administrador ya que sus tareas son imposibles de estructurar, por tal razón los informes que genera un sistema informático pueden ser relevantes en un momento y dejar de serlo en otra circunstancia.

Aumenta la complejidad el hecho que resalta O. Johansen:

“existen muchos casos en que la conexión entre la aparición de la incertidumbre y la definición del problema que se enfrenta no es ni tan rápida ni tan directa. Es perfectamente posible que la persona experimente un cierto grado de incertidumbre, lo que le señala que se encuentra frente a una situación problemática, pero que sólo pueda asociarlo a hechos que son demasiado débiles para definirlo concretamente.”

Es por eso que los indicadores de gestión son un buen ejemplo de la paradoja de la información gerencial, porque sólo se los puede considerar como información cuando producen un malestar en el administrador. Justamente, lo opuesto a lo que un proveedor de sistemas quiere lograr.

Una vez que el administrador siente el malestar, sale apresuradamente a buscar la información para definir el problema, y es bastante improbable que el sistema pueda brindársela tal cual como él la quiere encontrar, por eso es frecuente que a partir de informes existentes se los modifique o adapte para la nueva necesidad. Cabe aclarar que si el problema que intenta definir el administrador ya hubiera sido concebido por el analista informático, es de esperar que esto no sea un problema que requiera la intervención del administrador, o sea que difícilmente pueda considerársela como información gerencial.

Quiénes usan los sistemas informáticos

No necesariamente un sistema informático es un software comprado o desarrollado por especialistas. Más aún, los programas sistematizados pasan a ser obsoletos o incompletos cada vez que el administrador interviene en el proceso que los fundamenta. Es por eso que la Organización se adapta rápidamente con los medios que están a su alcance (limitados por los recursos económicos o por los conocimientos técnicos necesarios), al nuevo proceso. Lo que vemos comúnmente mediante planillas u hojas de cálculo.

Los sistemas estructuran problemas ya definidos. Por ende actúan sobre procesos ya definidos, es decir que cuando el administrador define un proceso o lo adapta a su nueva teoría de la realidad, utiliza el sistema para automatizar tareas o incluir comportamientos de sus subordinados de acuerdo a sus reglas de decisión.

El administrador no es usuario del sistema.

Sin embargo, como vimos en el punto anterior, puede valerse de la información que el sistema provee para su trabajo. Insistimos: el sistema no tiene como objetivo proveer de información al administrador, si lo hace es como una externalidad positiva.

Los usuarios son todos aquellos subordinados que intervienen en los procesos que han sido definidos por el administrador y que por supuesto, se estructuran con un sistema informático. Es un alcance vago pero refleja la realidad, a medida que el administrador estructura problemas, se van sumando más usuarios al sistema.

Se explica entonces una de las afirmaciones que planteamos en la introducción: es difícil encontrar un puesto administrativo sin una computadora conectada a las demás.

Outsourcing

The link that is generated in a task outsourcing relationship is a subject of ongoing study by the science of administration, but is of vital importance to the particular case of management systems, as these contain much of the intelligence corporate of the Organization. In addition to the data recorded,in the computer system it is posible to read the administrative procedures and the way that earlier problems have been resolved.
This set of information and procedures forms an essential part of the organization and generally tries to preserve from competition, especially if it is part of a capacity which support a competitive advantage. It is worth remembering that a capacity is founded on process, know-how, relationships and assets, so that you can not easily imitate this ability only copying the processes contained in the system, but will know more about the rival organization.

Let´s consider the findings of a study of Dragonetti, Dalsace and Cool:
"We found that outsourcing is more common under conditions of high technological uncertainty and high trade level. We also obtained exploratory deductions about the fact that under these conditions the outsourcing eads to a large Performance. This result is in accordance to literature: firms can use their jobs outsourced providers as a knowledge base and integrate their experiences and skills to achieve better performance ... " ¹
As we see, the key to success then lies in the integration of suppliers, which is only possible with a high degree of mutual trust.
The management system providers (consultants) must ensure the confidentiality of information and operational knowledge of the company. Only then can base a sound and stable relationship of cooperation.
Companies, meanwhile, must integrate their suppliers, devoting time and effort. Which is only possible by reducing the number of suppliers, or to maintain a low number of relationships but high quality. As stated by Dail and West:

"Our study shows that to obtain a ratio of high value, many companies must change their behavior and how they communicate with their suppliers." ...
"The following behaviors promote closer relations:Be explicit with yours claims. A good analysis helps identify what is expected of the relationship with suppliers. ... The needs must be clearly communicated and the provider must explicitly commit to achieve ....Involve seniors managers Assigning an executive sponsor ... to build, monitor and maintain the link with suppliers, it indicates that this relationship is important for the organization ....Share information. When a company shares details about their IT infrastructure, business plans, priorities, and technological development plans, providers can provide effective solutions. Moreover, it allows providers to enhance their research and prevent future development costs of adaptation. Clearly, hiding information is counterproductive.Provide feedback regularly. Information feedback and constructive consistently demonstrates a high level of commitment and provides a forum for resolving issues .... " ²

information management

This term currently in vogue, is a major underlying causes of customer dissatisfaction when they purchase a system.
It is often said promotions systems state that the organization can be managed remotely, using the information provided is not required the daily presence of the administrator, the proposed scorecard ensures monitoring of the organization.
Nothing could be farther.
Nor go to the other end to deny the existence of management information provided by computer systems, since it's a misstatement. Managers often rely on reports and performance indicators for their work.
So what is information management?
The company is like a plane. The pilot is based on "reports" available in your cabin, but also needs information from the outside as the weather service or the control tower. Also interacts with its crew and the passengers. Each situation presents problems that must be defined by himself and then can be delegated to his assistants. The problems are detected by the ship's instruments, foreign aid, or events that occur within it. These are all ts reporessential for his management, and once he feels the discomfort caused by this situation, he goes in search of data to define and begin to resolve or dismiss them.
Drawing the analogy, we define then the management information as data sources that cause a problem situation or the information needed to structure it.
It is useful at this point the definition of problem raised by O. Johansen:

"A situation in which there are doubts or uncertainty in achieving or achievement of an end."
As definition earlier studied there is no way to ensure the provision of necessary information to the manager just because his tasks are impossible to structure, for this reason the reports generated by a computer system may be relevant at a time and stop being so in other circumstances.
Increases the complexity the fact that O. Johansen highlights:
"There are many cases where the connection between the appearance of uncertainty and the definition of the problem at hand is not as fast or as straightforward. It is perfectly possible that the person experiences a degree of uncertainty, which says that he is facing a problematic situation, but that can only be associated with events that are too weak to define concretely. "

That's why the management indicators are a good example of the paradox of management information, because they only can be considered as information when producing an upset in the manager. Precisely the opposite of what a system provider wants to achieve.
Once the manager feels the discomfort, rushes out to seek information to define the problem, and it is unlikely that the system can provide just the way he wants to find, so it is often to modify from existing reports to adapt to the new need. It should be noted that if the problem that attempts to define the administrator has already been conceived by the computer analyst, hopefully this is not a problem requiring administrator intervention, so it can hardly be considered as information management.

Who uses the computer systems

Not necessarily a computer system is a software purchased or developed by specialists. Moreover, systematic programs become obsolete or incomplete whenever the manager is involved in the process fundamentals. That's why the organization adapts quickly to the means at its disposal (limited by funding or technical expertise), to the new process. That is what we see usually through forms or spreadsheets.

Systems Structure problems already identified. Therefore act on processes already defined, ie when the administrator defines a process or adapts it to his new theory of reality, the system uses to automate tasks or behaviors include subordinates according to their rules of decision.
The administrator is not a system user.
However, as we saw in the previous section, may use the information the system provides for his work. We insist: the system is not intended to provide information to the administrator, if it does this is a positive externality.
Users are all those subordinates involved in the processes that have been defined by the administrator and of course, are structured with a computer system. It is a vague but reflects reality, as the manager structure problems, more users are added to the system.
It then explains one of the claims raised in the introduction: it is difficult to find an administrative position without a computer connected to the others.

1 N. C. Dragonetti, F. Dalsace y K. Cool, “A Comparative test of the efficiency, focus and learning perspectives of outsourcing”, INSEAD R & D, 2001 www.insead.fr

2 Baljit S. Dail y Andrew S. West, “Building stronger IT vendor relationships”, The McKinsey Quarterly, web exclusive, Junio 2005 www.mckinseyquarterly.com

Imprimir

Sistemas de Gestión informáticos – Estructuradores de problemas (2) / Computer Systems Management - Structurers of problems (2)

El trabajo del administrador

Dentro de la ingeniería industrial existen innumerables técnicas para analizar y medir el trabajo para hacerlo más eficiente.

Sólo con una buena definición de las operaciones podremos proponer mejoras eficaces. Así por ejemplo, podemos estudiar el trabajo de una costurera y proponer mejores métodos (micro-movimientos, ergonomía, nuevas tecnologías, movimiento de materiales, etc.); podemos también fijar estándares de calidad, procedimientos, incentivos, planes de carrera, capacitación necesaria, etc.

Como vemos técnicas para estudiar el trabajo no nos faltan, pero ¿podremos usarlas para definir el trabajo del administrador?

Si aplicáramos estas técnicas podríamos optimizar tareas rutinarias tales como la lectura de correo, lectura de diarios, tareas protocolares, organización de reuniones, lectura / redacción de mails, comunicaciones internas o externas, etc. Pero por más que optimicemos estas actividades no lograremos un mejor administrador.

Busquemos entonces en la función del puesto. Si el administrador es la cabeza y el responsable del éxito de la Organización, es él quien debe decidir la forma en que se distribuyen los recursos a los subsistemas, de forma tal que según su teoría de la realidad se maximicen los objetivos del sistema global que los abarca. Según el principio de escasez, debe trabajar con personas insatisfechas y conflictuadas y aún así lograr que estos entreguen lo mejor de sí.

Con esta definición la ciencia ha estudiado técnicas o herramientas para motivar, guiar, organizar, comunicar las decisiones del administrador. También se han aportado métodos para crear su propia teoría de la realidad con los fundamentos de la economía, el marketing o la estrategia. Pero aún así, los resultados son dudosos: la diferencia entre un administrador habilitado según la ciencia y uno hecho a sí mismo sigue siendo ínfima. A lo sumo se pueden potenciar las capacidades de un hombre con aptitudes innatas mediante los fundamentos teóricos existentes.

Pero veamos la definición de administrador que plantea O. Johansen. Él propone que a partir de una situación problemática que afecta a la Organización, se desata en el administrador una incertidumbre, malestar o insatisfacción que lo moviliza a buscar la resolución.

Para ello según Simon se desata el proceso de “toma de decisiones”.

Ahora bien, volviendo a la teoría de Johansen, la clave está en la definición del problema. Esto supone convertir ese malestar en una causa concreta que la Organización pueda resolver. En ese momento se produce un fenómeno peculiar: al estructurar la situación problemática desaparece el malestar en el administrador, o sea, que para él el problema se ha resuelto y “sólo” le resta comunicar, guiar, organizar y/o motivar a su gente para que se lleven a cabo las tareas necesarias.

Sólo en el caso de que la solución fuera mal implementada o que hubiera problemas en su definición vuelve el malestar o la situación problemática, requiriendo una nueva definición.

Para asegurar la correcta interpretación de sus decisiones se deben establecer sistemas de control que detecten desviaciones.

El modelo

El objetivo de este trabajo es intentar establecer cómo puede la informática aplicada a la gestión de negocios, colaborar con el trabajo del administrador para maximizar los objetivos de la Organización.

Como vimos anteriormente, el administrador no realiza un trabajo rutinario, por el contrario idealmente debería estar siempre intentando definir situaciones problemáticas nuevas (tanto amenazas a la Organización como oportunidades de mejora). Mientras el gerente dedique más tiempo a problemas poco estructurados y distintos, la Organización tendrá mayores chances de alcanzar sus objetivos.

Por el contrario, en una Organización donde el administrador realice muchas tareas rutinarias o que esté resolviendo siempre los mismos problemas, es muy difícil que logre sus objetivos.

¿Cómo hace entonces un sistema de gestión, que por definición es algo estructurado que automatiza tareas, para aportar al trabajo del administrador que es justamente lo opuesto, es decir desestructurado?

Según nuestra teoría, el aporte de la informática está en que, a partir de la definición de una situación problemática por parte del administrador, se deben realizar dos tareas:

1. aplicar una solución de contingencia para solucionar en el corto plazo el problema y
2. fijar las bases para que esta situación no vuelva a repetirse, o que se puedan minimizar los efectos de la misma.

Es en el segundo punto donde la informática cobra sentido entonces. Debe brindar un marco o molde para que cuando se presenten las mismas causas (según la definición de la situación problemática que hizo el administrador), pueda evitarse el problema o por lo menos procurar que sea un problema estructurado que no requiera de otra definición.

El éxito entonces de una buena implementación de un sistema informático radica en adaptar los procesos de gestión de la Organización a la teoría de la realidad que ha definido el administrador, mediante la automatización de tareas o mediante la inducción del comportamiento a partir del control posterior.

Tenemos entonces esta sucesión de hechos:

1. Surge una situación problemática.
2. Se deben buscar datos que sustenten posibles definiciones.
3. El administrador la define.
4. La Organización se encarga de resolverla.
5. Se redefinen los procesos (incluido el sistema informático) para incorporar a la inteligencia de la Organización esta definición.

En lo sucesivo cuando se presenten las mismas causas que habían generado la situación problemática, la Organización recordará la definición realizada en su momento por el administrador y la estructurará de tal forma que pueda ser resuelta sin su intervención.

Aplicaciones del modelo

Aplicando este nuevo modelo intentaremos ponerlo a prueba con hechos de la realidad, contrastando prácticas habituales en el rubro.

Algunos estudios de la realidad

London School of Economics – Mc Kinsey

(When IT Lifts productivity, Stephen J. Dorgan y John J. Dowdy, The McKinsey Quarterly, 2004 Number 4)

Un estudio realizado entre los años 1994 y 2002 analiza la influencia de las prácticas de gerenciamiento y el uso de la tecnología de la información, analizando los resultados en términos de productividad.

Los resultados indican que las buenas prácticas de gerenciamientos tienen mayor incidencia en el incremento de la productividad, comparado con el uso intensivo de la informática. Ahora bien, cuando estos dos factores de presentan juntos, el aumento de productividad se potencia mucho más que la suma de las partes. O sea, que existe una complementariedad en el uso de estas herramientas y que el solo uso de la informática no garantiza el éxito.

Buenas prácticas - benchmarking

Es una práctica habitual que los proveedores de sistemas informáticos publiciten sus casos exitosos y que tengan “soluciones” adaptadas a distintos rubros, esforzándose por incluir en cada uno de ellos las mejores prácticas.

Según este modelo, las necesidades propuestas a los sistemas informáticos son distintas en cada organización, por lo tanto intentar aplicar las mejores prácticas a todas ellas es erróneo.

Por lo tanto, podemos afirmar que la aplicación de las mejores prácticas no es necesariamente una buena solución.

Vale la aclaración, que dentro de un mismo rubro en empresas similares, es de esperar que muchos de los problemas definidos por sus administradores se repitan, y en consecuencia resulte muy ventajoso aplicar esta metodología, pero cuidado, el éxito no está asegurado luego de aplicar las mejores prácticas si estas no están en concordancia con la teoría de la realidad que posee el administrador y responden a problemas ya estructurados.

Ahora, ¿por qué será tan habitual esta práctica?

Bajo nuestra óptica, el problema está en la separación del desarrollo y la implementación. En la medida que no se sepa para quién se está desarrollando un sistema, lo mejor que se puede hacer es adoptar las mejores prácticas, o soluciones tomadas por empresas exitosas. de forma tal que exista un sustento empírico y de esta forma facilitar la venta. Y no nos referimos a la venta como transacción comercial, sino al proceso por el cual el usuario o cliente hace propias las soluciones que le ofrecen

The administrator's job

In mechanical engineering there are numerous techniques for analyzing and measuring the work to make it more efficient.
Only with a good definition of the operations we could propose effective improvements. For example, we can study the work of a seamstress and propose better methods (micro-movements, ergonomics, new technologies, materials handling, etc.). We can also set quality standards, procedures, incentives, career planning, training required etc..
As we can see we have enough techniques for studying of work, but Could we use them to define the administrator's job?
If we apply these techniques we could optimize routine tasks such as reading mail, reading newspapers, protocol tasks, organization of meetings, reading / writing mails, internal and external communications, and so on. But for most of us to optimize these activities we do not achieve a better manager. Then look at the role of the job. If the administrator is the head and responsible for the success of the organization, it is he who must decide how resources are allocated to subsystems, so that in his theory of reality as to maximize the overall system goals encompasses them. The principle of scarcity, he must work with people unfulfilled and conflicted and still get these deliver their best.
With this definition, science has studied techniques or tools to motivate, guide, organize, communicate the decisions of the administrator. Have also provided methods to create his own theory of reality with the fundamentals of economics, marketing or strategy.

Still, the results are dubious: the difference between a manager science enabled and a self-made remains negligible. At most it can enhance the capabilities of a man with innate skills with the theoretical ones.
But see the definition of administrator raises O. Johansen. He proposes that from a problematic situation that affects the organization, the administrator breaks uncertainty, discomfort or dissatisfaction that mobilizes it to seek resolution.
This according to Simon breaks the process of "decision making".

Now, returning to the theory of Johansen, the key is the definition of the problem. This means turn that discomfort in a particular case that Organization could resolve. At that time, happens a phenomenon peculiar: As soon as the manager structure the problematic situation, the discomfort disappears, that is, for him the problem has been solved and "only" remain communicate, lead, organize and / or motivate people order to carry out the necessary tasks.
Only if the solution is poorly implemented or had problems in its definition becomes the discomfort or problematic situation, requiring a new definition.
To ensure the correct interpretation of their decisions it must established control systems that detect deviations.

The model

The aim of this paper is to establish how could informatics applied to business management, cooperate with the manager's job to maximize the objectives of the Organization.
As we saw earlier, the administrator does not perform routine work, however ideally should always be trying to define new problematics situations (both threats and opportunities for improvement organization). While the manager to spend more time to different unstructured problems, the Organization will have greater chances of achieving their objectives.
By the contrary, in an organization where the administrator to perform many routine tasks or that is always solving the same problems, it is very difficult to achieve its objectives.
How does time management system, which by definition is something structured that automates tasks, to bring to the job of the administrator which is just the opposite, that is dysfunctional?

Acording our theory, the contribution of informatic is that, from the definition of a problematic situation by the administrator you must perform two tasks:

1. Implement a contingency plan to solve the problem in the short term and
2. Set the basis to avaoid this situation repeats or, at least, its effects could be minimized.

Then, it is in the second point where the computer makes sense. It should provide a framework or template so that when you present the same cause (as defined by the problematic situation which made the administrator), the problem can be avoided or at least ensure that it is a structured problem that does not require another definition.
The success then a good implementation of a computer system is to adapt the processes of organizational management to the theory of reality that has defined the administrator by automating tasks or by induction of behavior from the later control.
Then we have this sequence of events:

1. A problematic situation arises.
2. It should seek data to support possible definitions.
3. The administrator defines.
4. The Organization is responsible for resolving it.
5. Redefining the processes (including informatic system) to incorporate to the intelligence of the Organization this definition.

In the future when they have the same causes that had led to the problematic situation, the Organization will recall the definition of its time by the manager and will structure so that it can be resolved without your intervention.

Model Application

Applying this new model will try to test it with facts of reality, contrasting practices in the field.

Some studies of reality

London School of Economics – McKinsey

(When IT Lifts Productivity, Stephen J. Dorgan and John J. Dowdy, The McKinsey Quarterly, 2004 Number 4)
A study conducted between 1994 and 2002 analyzes the influence of management practices and use of information technology, analyzing the results in terms of productivity.
The results indicate that good management practices have the greatest impact on increasing productivity, compared with intensive computing. But when these two factors occur together, the increase in productivity is enhanced much more than the sum of its parts. That is, there is complementarity in the use of these tools and that the mere use of computers does not guarantee success.

Good practices - benchmarking

It is a common practice for technology providers to publicize their success stories with "solutions" tailored to different industries, striving to include in each best practice.
According to this model, the proposed requirements to information systems are different in each organization, thus attempting to implement best practices to all of them is wrong.
Therefore, we can say that the application of best practices is not necessarily a good solution.
It is clarified that within the same item in similar businesses, we expect that many of the problems identified by its administrators recurrence, and therefore be very advantageous to apply this methodology, but beware, the success is not assured after applying best practices if they are not in agreement with theory of reality that has the administrator and respond to problems already structured. Now, why is it so common this practice?
Under our view, the problem is in separating the development and implementation. To the extent that it is not known for whom it is developing a system, the best thing to do is to adopt best practices and solutions taken by successful companies. so that there is empirical support and thus facilitate the sale. And we do not mean the sale as a commercial transaction, but the process by which the user or customer does own the solutions we offer

 


Imprimir

Sistemas de Gestión informáticos – Estructuradores de problemas (1) / Computer Systems Management - Structurers of problems (1)

Estimados / Dears:

He tenido la inmensa fortuna que mi amigo Gonzalo Martinez Gavier me haga llegar un ensayo sobre los Sistemas de Gestión informáticos como estructuradores de problemas. El trabajo es largo y va a ocupar varias entradas, pero lo considero muy valioso , excelentemente fundamentado y creo que no tengo el derecho de privar de semejante trabajo a quienes les interesa la ciencia del management .

I had the great fortune that my friend Gonzalo Martinez Gavier sent to me an essay on Software Management Systems as Structurer of problems. The essay is long and will demand several entries, but I consider it very valuable, superbly informed and I believe that I have no right to deprive such work who are interested in the science of management.
 
Regards, saludos,

Francisco

Sistemas de Gestión informáticos – Estructuradores de problemas

Resumen Ejecutivo

En la actualidad podemos observar la presencia masiva de equipamiento informático en las oficinas administrativas. Más aún, las compañías siguen invirtiendo recursos en sistemas informáticos con el firme convencimiento de que están mejorando su productividad.

Para analizar la forma en que los sistemas de gestión informáticos colaboran con la administración, nos basamos en la teoría de O. Johansen que explicita que la esencia de la tarea del administrador está en la definición de las situaciones problemáticas que se le presentan para que luego la organización se encargue de resolverlas. Especificamos entonces que la función de los sistemas está en adoptar estas definiciones del administrador e incorporarlas en la inteligencia organizacional de la empresa, de tal forma que cuando se presente el mismo problema, se pueda resolver o minimizar sus consecuencias de la misma manera que lo hubiera hecho el administrador, pero sin su intervención.

A partir de esta definición intentamos redefinir algunos conceptos relacionados con la tecnología de la información, como lo son la información gerencial, las buenas prácticas administrativas y el benchmarking, la resistencia al cambio, los reales usuarios de los sistemas, etc.

Introducción

Con el transcurso del tiempo nos hemos acostumbrado a ver cómo las computadoras invaden las oficinas, es más, cada vez es más difícil encontrar un puesto administrativo sin una PC y si, por ejemplo, se interrumpe la energía casi no quedan tareas para realizar en el sector.

Las compañías invierten muchísimos recursos en sus desarrollos informáticos (tanto en hardware como en software), con el firme convencimiento de que están optimizando sus procesos y de esta manera aumentando su productividad. A pesar de la actual tendencia revisionista de los gastos/inversiones en tecnología de la información, nadie pone en duda sus beneficios.

Es decir, los hechos reflejan que el aporte de la informática es importante para la administración de los negocios, pero, ¿qué fundamento científico tenemos para sostener esta afirmación? ¿Cómo podemos determinar en qué medida es beneficioso y en cuáles tareas? ¿Cómo podemos determinar el sistema más productivo para una empresa?

Hasta el momento estas preguntas no tienen respuesta con base científica, sólo se responden en base a la experiencia.

Bibliografía sobre casos exitosos y recetas de implementación abundan en el mercado, sin embargo, el alto grado de insatisfacción en la implementación de proyectos informáticos nos está indicando que no son suficientemente eficaces.

La ciencia de la administración está presente en los ámbitos que abarcan los sistemas, por ejemplo, estudia la contabilidad y muchos desarrollos informáticos fundamentan sus soluciones en los aportes de la ciencia de la administración. No obstante, estaría faltando un estudio global del tema, que analice la problemática como un todo, así pues en el ejemplo anterior deberíamos estudiar el aporte de la contabilidad más las ventajas de la informática.

Los sistemas se evalúan por la forma que implementan los adelantos en asignaturas tales como la contabilidad financiera, la contabilidad de costos, la investigación operativa, la administración de recursos humanos, etc. Sin embargo, sólo se considera la intervención de la informática como una forma de automatizar las tareas manuales, no se estudia la forma en que esta se potencia en un sistema de gestión.

Nuestra intención es demostrar que existe un beneficio extra en la combinación de la informática con la ciencia de la administración generando una asignatura nueva llamada Sistemas Informáticos de Gestión.

Sistemas Informáticos de Gestión

Para desmenuzar el concepto debemos comenzar por definir el rol de los sistemas informáticos en las empresas. Plantearemos una primera aproximación bastante laxa que nos permitirá fijar las bases de estudio:

Los Sistemas Informáticos de Gestión son una herramienta disponible para el administrador que aprovecha los avances tecnológicos de las computadoras para el logro de sus objetivos.

Su propósito es ayudar al administrador en la búsqueda de sus objetivos, ya sea facilitando su trabajo, brindándole información o controlando el cumplimiento de sus órdenes.

A diferencia de otras herramientas de gestión, la informática tiene la propiedad de automatizar tareas rutinarias de tal forma que la convierte en una ayuda muy práctica para el trabajo repetitivo.

Tenemos, por ejemplo, un sistema informático que automatiza los cálculos de tensiones para una estructura civil que resulta una ayuda muy valiosa para hacer más eficiente la tarea del ingeniero, pero evidentemente no es una herramienta de gestión.

¿Qué convierte a un sistema informático en una herramienta de gestión?

El hecho de encaminar u orientar las acciones de sus usuarios de acuerdo a los objetivos fijados por el administrador es la esencia para convertirlo en una herramienta de gestión.

Bajo esta definición, un sistema que orienta las actividades de sus usuarios, por simple que sea, puede considerarse como un sistema de gestión. Por ejemplo, una aplicación que registre el ingreso y egreso de personal a un establecimiento y que determine si el que está ingresando tiene permisos de acceso, es una herramienta de gestión porque estaría determinando las actividades del personal para llegar a horario, para cumplir con los requerimientos de ingreso (seguros al día, documentos, etc.) y también el accionar de quien controla el ingreso-egreso ya que aseguraría el cumplimiento de un procedimiento establecido.

De acuerdo a esto planteamos nuestra definición:

Los Sistemas Informáticos de Gestión son herramientas que se basan en la tecnología informática existente para automatizar tareas, de tal forma que se alineen con los objetivos de la organización definidos por el administrador.

Estudiemos entonces cuáles son las necesidades que tiene el administrador al gestionar, para ver en qué puede intervenir esta tecnología.

La organización como un sistema

A lo largo de la historia, el hombre ha aprendido a potenciar sus capacidades trabajando organizadamente con sus pares. El rol del líder ha existido desde tiempos inmemoriales pero es en los últimos años que su estudio se ha planteado como crítico para asegurar el éxito de las organizaciones.

Como dice O. Johansen, el hecho de que no exista un acuerdo en la definición de lo que es el fenómeno de la administración está reflejando su complejidad. Hasta hace pocos años era común encontrar gerentes de organizaciones que conocían exactamente el trabajo de cada uno de sus miembros, ya sea porque ellos mismos lo habían efectuado o porque lo habían experimentado muy de cerca. En la actualidad la creciente especialización de los puestos hace imposible que un solo hombre conozca o domine tantos recursos.

Este desconocimiento del trabajo de sus colaboradores hace que se aumente notablemente su incertidumbre y que deba confiar forzosamente en los consejos de sus colaboradores para las decisiones más importantes.

Para reducir la incertidumbre el hombre se ha valido de conceptualizaciones o modelos que le permiten predecir los resultados.

Para intentar formar nuestra definición de organización, estudiemos las teorías existentes según el estado actual de la ciencia, basándonos en el estudio de O. Johansen en su aporte a la Teoría de Sistemas.

• Podemos definir a la Organización como un sistema, el cual está compuesto por partes.
• Las partes están interrelacionadas e interactúan entre sí.
• Los sistemas tienen objetivos, tanto las partes que son subsistemas o sistemas inmersos en un sistema que los abarca.
• El sistema global también tiene objetivos.
• La función de cada uno de estos objetivos es maximizar el logro de los mismos.
• La organización cuenta con recursos limitados, por lo tanto, si se le otorgan más recursos a una de las partes necesariamente se las quitan a otras. En consecuencia existen inevitablemente situaciones conflictivas.

Resumiendo:

El administrador debe maximizar los objetivos de la Organización como un todo, desempeñándose en un medio conflictivo. Tiene que lograr el máximo esfuerzo de sus colaboradores, limitándoles los recursos que dispondrán, de tal forma de no producir en ellos pérdida de interés en sus tareas.

Computer Systems Management - Structurers of problems

Executive Summary

Today we see the massive presence of computer equipment in the administrative offices. Moreover, companies continue to invest resources in information systems with the firm belief that they are improving their productivity.
To analyze how management systems work with the administration computer, we rely on the theory of O. Johansen, which makes explicit that the essence of manager job is in the definition of problem situations that are presented after which the organization is responsible for resolving them.

We specify then that the function of the systems is to adopt these definitions of the manager and incorporate them into organizational intelligence company, so that when the same problem is presented we can solve or minimize its consequences inthe same way the manager would do it, but without your intervention. From this definition we try to redefine some concepts related to information technology, such as information management, good management practices and benchmarking, resistance to change, actual users of the systems, and so on.

Introduction

Over time we have come to see how computers invade the offices, it is increasingly harder to find a management position without a PC and if, for example, the power is interrupted there are almost no tasks to perform on the sector.
Companies spend a lot of resources in information technology developments (both hardware and software), with the firm belief that they are optimizing their processes and thus increasing productivity. Despite the revisionist tendency of current expenditures / investments in information technology, no one questioned its benefits.
That is, the facts show that the contribution of computers is important for the management of the business, but what scientific basis to support this statement we have? How can we determine how much is beneficial and which tasks? How can we determine the most productive system for a business?
So far these questions have no answers on a scientific basis, only respond based on experience.
Bibliography on success stories and recipes abound on the market implementation, however, the high degree of dissatisfaction in the implementation of IT projects is telling us that they are not sufficiently effective.
The science of management is present in the areas covered by the systems, for example, this science is studying accounting and many information technology developments are based on input from the science of administration. However, it would be missing a global study of the topic, to analyze the problem as a whole as well as in the example above we should study the contribution of the accounting benefits plus the advantages of computing.
 The systems are evaluated by how they implement advances in subjects such as financial accounting, cost accounting, operations research, human resource management, etc. However, only consider the intervention of information technology as a way to automate manual tasks, does not study the way this is power management system.
Our intention is to demonstrate that there is an extra benefit in combining computer science with management creating a new subject called Management Information Systems.

Systems Management

To dissect the concept we must first define the role of information systems in enterprises. We propose a very lax first approach which will allow us to establish the basis of this study:
Computer Management Systems are a tool available to the manager that takes advantage of technological advances in computers to achieve his objectives.
Its purpose is to assist the administrator in the pursuit of their goals, whether your job easier by providing information or controlling the compliance of its orders.
Unlike other management tools, IT has the ability to automate routine tasks so that makes it a very practical aid for repetitive work.
Take, for example, a computer system that automates the calculation of stresses for a civil structure is a valuable aid to streamline the task of the engineer, but is clearly not a management tool.
What makes a computer system in a management tool?

The fact of guiding the actions of its users according to the objectives set by the administrator is the essence to become a management tool.

Under this definition, a system that guides the activities of its users, it doesn't matter how simple it is, can be considered as a management system. For example, an application to register the entry and exit of personnel at a facility and determine if who is entering has access permission, is a management tool because it would determine the activities of staff to arrive on time to meet the entry requirements (insurance up to date, documents, etc.). and the actions of who controls the entry-exit as it would ensure compliance with established procedure.
Accordingly we propose our definition:
Computer Management Systems are tools that are based on existing information technology to automate tasks, so that align with organizational objectives defined by the administrator.
Then we study what are the needs that the administrator to manage, to see how this technology can intervene.

The organization as a system

Along the history, man has learned to enhance their skills working with peers in an organized manner. The leader's role has existed since time immemorial but in recent years that their study has been proposed as critical to the success of organizations.
In the words of O. Johansen, the fact that there is no agreed definition of what is the phenomenon of management is eflecting its complexity. Until recently it was common to find managers of organizations that knew exactly the job of each of its members, either because they themselves had done or because they had experienced very closely. Today, the increasing specialization of jobs makes it impossible for one man to know and dominate so many resources.
This ignorance of the work of its employees makes it significantly increases uncertainty and necessarily must rely on the advice of his staff to the most important decisions.
To reduce uncertainty man has used conceptualizations or models that predict the results.

A diferencia de otras herramientas de gestión, la informática tiene la propiedad de automatizar tareas rutinarias de tal forma que la convierte en una ayuda muy práctica para el trabajo repetitivo. Tenemos, por ejemplo, un sistema informático que automatiza los cálculos de tensiones para una estructura civil que resulta una ayuda muy valiosa para hacer más eficiente la tarea del ingeniero, pero evidentemente no es una herramienta de gestión. ¿Qué convierte a un sistema informático en una herramienta de gestión? El hecho de encaminar u orientar las acciones de sus usuarios de acuerdo a los objetivos fijados por el administrador es la esencia para convertirlo en una herramienta de gestión. Bajo esta definición, un sistema que orienta las actividades de sus usuarios, por simple que sea, puede considerarse como un sistema de gestión. Por ejemplo, una aplicación que registre el ingreso y egreso de personal a un establecimiento y que determine si el que está ingresando tiene permisos de acceso, es una herramienta de gestión porque estaría determinando las actividades del personal para llegar a horario, para cumplir con los requerimientos de ingreso (seguros al día, documentos, etc.) y también el accionar de quien controla el ingreso-egreso ya que aseguraría el cumplimiento de un procedimiento establecido. De acuerdo a esto planteamos nuestra definición: Los Sistemas Informáticos de Gestión son herramientas que se basan en la tecnología informática existente para automatizar tareas, de tal forma que se alineen con los objetivos de la organización definidos por el administrador. Estudiemos entonces cuáles son las necesidades que tiene el administrador al gestionar, para ver en qué puede intervenir esta tecnología.

To try to form our definition of organization, study the existing theories in the present state of science, based on the study of O. Johansen its contribution to systems theory.
We can define the organization as a system, which consists of parts.
The parts are interrelated and interact.
The systems have goals, both parties are subsystems or systems immersed in a system that encompasses them.
The overall system also has goals.
The function of each objective Is to maximize their achievement.
The organization has limited resources, so if you give more resources to one party necessarily take them away to others. Consequently there are inevitably conflictual situations.

In short:

The administrator must maximize the objectives of the Organization as a whole, working in an environment of conflict. You must make every effort of its employees, who will have limited resources, so as not to cause them loss of interest in their work.

 


Imprimir