Estimados amigos / Dear Friends:
Tengo el placer de dar la bienvenida al blog a un articulo de Diego Travaglino, consultor de empresas con basta experiencia en empresas de primer nivel (http://ar.linkedin.com/pub/diego-travaglino/1/23a/630), quien nos obsequió una excelente entrada que ejemplifica la Gestión del Cambio aplicado a un sistema ERP.
Gestión del cambio en implementación de ERP
El proyecto parecía importante, desde el punto de vista económico como cultural. La empresa Vitopel tenía 3 plantas, una con el ERP JD Edwards, otra con el ERP Datasul y otra con el ERP de SAP. Para complicar un poco más la situación, 2 de las plantas estaban en Brasil y la otra en Argentina.
En resumen, había unas 800 personas trabajando con sistemas no integrados, más los problemas de culturas propias de organizaciones radicadas en dos países distintos (y dentro de Brasil dos plantas que habían pertenecido a otras compañías). Un escenario que nos planteaba un desafío grande.
El paso cero: realizar un proyecto del cambio
El presidente de la compañía me pidió que hiciera un diagnóstico de la cadena logística, que resulta de estudiar entrevistas a personas claves, indicadores, procesos y comportamientos, y de marcar en forma sistémica el grado de orientación de una empresa hacia el proceso y hacia el cliente.
El resultado del diagnóstico fue lapidario. La empresa estaba totalmente fragmentada debido a las diferentes culturas que abarcaba y por tener soportes de sistemas diferentes en cada planta.
A partir de ahí lo difícil fue entender qué había que hacer. Madurarlo. El sentido común y la consulta con profesionales del área de sistemas indicaban que primero había que hacer una unificación de los procesos y luego implementar un sistema único para las 3 empresas, para poder hacer las cosas de la misma forma y tener la seguridad de que los indicadores fuesen los mismos para las tres.
En principio me llevó 4 meses para hacer un plan, un modelo, pedir presupuestos, consejos, etc, Hasta que el día llego y el proyecto estaba listo. Faltaba presentarlo nomas….
El primer paso: convencer a la dirección.
Mi primer pecado fue pensar que la fuerza que me había otorgado el presidente para llevar adelante el proyecto me había hecho omnipotente, y presenté el proyecto integrador de sistema en una reunión de dirección sin siquiera haberlo validado con los otros directores. El resultado no pudo haber sido más nefasto. La reunión de directorio terminó en caos y todos enojados conmigo.
Jamás volví a repetir ese error. A partir de ahí trabajé con lo que me gusta denominar “guerra de guerrillas”, es decir convencer a quienes vaya a participar de la reunión previamente a la reunión. Eso garantiza que cada persona sienta confianza en lo que estoy presentado y sea un aliado.
Siguiendo con el proyecto, como la reunión termino en pelea, buscamos con el presidente 2 aliados en el directorio, el director comercial y el administrativo. Los convencimos que de ellos dependía el cambio y que era indispensable para la supervivencia de la empresa. Así en la reunión siguiente, con esos dos aliados se aprobó finalmente el cambio.
El tercer paso: conseguir presupuesto.
A partir de la aprobación, salimos a presupuestar. El presupuesto era de más de 2 millones de U$S. Como anteriormente había cometido otro error en otra empresa al decir que el presupuesto de cambio de sistemas se paga con el ahorro generado con la mejora en los stocks y en el nivel de servicio, esta vez utilicé el argumento de que si no hacíamos el cambio, la empresa se iba a tornar ingobernable por su complejidad creciente. Bajo este razonamiento cedieron todas las defensas y se aprobó el monto.
El cuarto paso: convencer a los demás.
Con el presupuesto en la mano, recién ahí comenzaba el desafío del cambio. Creo firmemente en que lo que se logra a través del consenso es más fuerte, por eso gasté todo el tiempo posible para consensuar. Me reuní con todos los gerentes uno por uno y con el jefe y demás personas problemáticas, tratando de que hicieran suyo el proyecto. De tal manera, cuando lo presentamos en reunión de mandos medios casi todos estaban convencidos.
De todas estas personas casi ninguna complicó el proyecto. Cuando el tiempo se extendió, simplemente en lugar de encontrar el consenso usé las “tiras” de gerente y precursor del cambio y tuvieron que guardar momentáneamente su fastidio, aunque dejaron los cuchillos preparados para clavarlos en los momentos de fragilidad del proyecto.
Definitivamente si tuviera que hacerlo nuevamente, invertiría más tiempo y esfuerzo para asegurarme de que el 100% de las personas claves estuvieran convencidas, contentas y dispuestas a cambiar.
Otro error fue menospreciar el esfuerzo. En ese momento deberíamos haber comunicado claramente que el esfuerzo que se nos pedía era titánico y que teníamos que poner todo para que el proyecto anduviese, de modo que si salía bien de entrada aplaudieran, pero si salía mal, estuviesen advertidos.
Dada la longitud del articulo continuaremos en una proxima entrada, hasta tanto les dejo una presentación que resume la implementación comentada por DiegoDear friends / Estimados Amigos:
I have the pleasure to welcome to the blog to an article by Diego Travaglino, a business consultant with vast experience in leading companies (http://ar.linkedin.com/pub/diego-travaglino/1/23a/630) who gave us an excellent entry that exemplifies the Change Management applied to an ERP system.
Change management in ERP implementation
The project looked important from the standpoint of economic and cultural. The company had Vitopel 3 plants, one with the JD Edwards ERP, one with Datasul ERP and one with SAP ERP. To complicate the situation a little bit, 2 plants were in Brazil and one in Argentina.In summary, there were 800 people working with non-integrated systems, beside cultural problems of organizations based in two different countries (and in Brazil two plants that had belonged to other companies). The scenario was a big challenge.
Step zero: a project of change
The company president asked me to do an assessment of the logistics chain, which results from study interviews with key people, indicators, processes and behaviors, and check in a systemic way the business orientation towards the process and to the customer.The result of the diagnosis was lapidary. The company was totally fragmented due to the different cultures that have embraced and supports different systems on each plant.From there it was harder to understand what had to do. Mature. Common sense and consultation with professionals in the area of systems indicated that first thing we had to do were a unification of processes and then implement a single system for the 3 companies, to do things the same way and be assured that indicators were the same for all three.At first I took 4 months to make a plan, model, request quotes, advice, etc, until the day came and the project was ready. Need to present, no more ....
The first step: to convince management.
My first sin was to think that the power I had given the president to carry out the project I had become omnipotent, and presented the project system integrator in a management meeting without even validated with other directors. The result could not have been more ominous. The board meeting ended in chaos and all mad at me.I never saw repeat that mistake. From there I worked with what I like to call "guerrilla warfare" that is to convince those who will attend the meeting prior to the meeting. This ensures that each person feels confident in what I presented and is an ally.Following the project, as the meeting ended in a fight, we look to the president two allies in the directory, the business manager and administrator. We convinced them that they depended on the change and that it was essential for the survival of the company. So at the next meeting with these two allies finally approved the change.
The third step: to get budget.
After approval, we went to budget. The budget was more than 2 million U $ S. As previously I've made another error in another company, saying the system change budget is paid by the savings generated by improvements in the stock and the level of service, this time I used the argument that if we did not change, the company would render ungovernable by increasing complexity. Under this reasoning all defenses disappeared and the amount was approved.
The fourth step: to convince others.
With the budget in hand, only then began the challenge of change. I firmly believe that what is achieved through consensus is stronger, so I spent much time as possible to agree. I met with all managers one by one and the head and other difficult people, trying to do his project. Thus, when present at a meeting of middle almost everyone was convinced.Almost noone of these people complicated the project. When the time was extended, instead of finding just the consensus I used the manager "strips" and the pioneer of change and momentarily they had to keep his annoyance, but left the knife ready to stick them in moments of fragility of the project.Definitely if I had to do it again, I would invest more time and effort to make sure that 100% of key people were convinced and happy and willing to change.Another mistake was underestimating the effort. At this point we should have communicated clearly that the effort that we asked was titanic and we had to put everything so that the project went, so went right input if applaud, but if you went wrong, they were warned.
Given the length of the article we will continue on a next entry, up to that moment comes I leave you a presentation about the implementation published by Diego
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