Cerrando la serie de Gestion del Cambio / Closing the series of Change Management

Finalizando con esta serie de 3 entradas referidas a cambio organizacional vamos a lo prometido, fin del relato y análisis teórico.

Este segundo cambio se llevó a cabo en la misma fábrica y con casi los mismos protagonistas como grupo conductor : Gerente de Fábrica, Jefe de Producción (otra vez yo !!) y los Supervisores.

A partir de la formación de este grupo estuvimos reuniéndonos durante 1 año 1 vez por semana para:

• Analizar las tareas que realizaban los involucrados en el cambio, definiendo las habilidades y capacitaciones necesarias.
• Planificar la reorganización de las actividades de todos, incluidos los supervisores y el Jefe de Producción.

En estas reuniones se definían acciones de corto plazo y se designaban los responsables (por ejemplo el dictado de capacitaciones para traspasar una tarea y luego el seguimiento de este aprendizaje por uno de los miembros del grupo conductor).

Se capacitó a los operarios en:

• Proceso: Con todos los supervisores organizamos un curso de operación (de cada una de las operaciones unitarias) adaptado para los operarios y se redactó un apunte para que tuvieran la información a mano durante las clases. El trainning duró casi 2 meses con una frecuencia semanal de 2 hs / día.

• Performance: Personalmente dicté cursos de indicadores claves, cálculo y análisis de las causas de desvío.

Una vez comunicado el cambio, aproximadamente a los 8 meses de la primera reunión del grupo conductor, comencé a realizar la siguiente rutina: todas las mañanas durante el año y medio en que tuve a cargo la jefatura de producción, mi primera actividad era ir a ver a los operarios, revisar con ellos los problemas de las últimas 24 horas (lo cual requería muy buena comunicación entre turnos) y les pedía que analizaran las causas de los desvíos ocurridos. A las 11 de la mañana revisabamos en una reunión las conclusiones y dejàbamos un acta de reunión que publicábamos en la cartelera para información de todos los turnos.

Se instituyó también una reunión mensual en la que yo presentaba los KPI´s de producción, mostraba a los operarios los desvíos que habían ocurrido y entre todos discutíamos acciones correctivas y elegíamos cuáles de ellas se iban a adoptar. Se hacía el seguimiento mensual con acta y ocasionalmente se invitaba a Jefes y especialistas de otros sectores y al Gerente. Esta reunión servía como mecanismo de expresión de las resistencias, miedos y angustias de la gente y aún en el caso de los que no se expresaban abiertamente, de algún modo se hacían públicos los cuestionamientos, lo cual nos daba la oportunidad de aclarar nuestros puntos de vista y hacer los ajustes necesarios.

A los pocos meses de implementado el proceso y ya con alguna experiencia, los operarios pideron una reunión con el Gerente y conmigo en la cual se aclararon dudas y se establecieron derechos y obligaciones.

Este cambio, que transformó totalmente la relación de producción, tuvo un impacto muy grande en todos los Kpi's, pero sobre todo en la motivación de los operarios. Para que todo ocurriese, lo más importante fue el fortalecimiento del contacto entre jefatura y operarios, que dio paso a una mayor confianza e hizo viable el sistema.

UNA APROXIMACIÓN TEORICA Y REVISION DE LOS 2 PROCESOS

Para analizar estos procesos de cambio seguiremos el enfoque de Kotter en su libro “Leading the Change” , que sintéticamente consiste en estas 8 etapas:

Fase 1: Crear sentido de urgencia

Para instalar un clima de urgencia es necesario:

• Eliminar los fundamentos de la complacencia.
• Identificar amenazas y desarrollar escenarios futuros.
• Analizar oportunidades.
• Aprovechar y generar todo tipo de debates honestos.
• Motivar a la gente a pensar y hablar.

Kotter dice que un cambio exitoso requiere que un 75% de los directivos de la compañía estén convencidos antes de pasar al paso siguiente.

Fase 2: Crear una coalición rectora

Es necesario un fuerte liderazgo y soporte, ejecutado por elementos clave dentro de la organización, que gocen de ascendencia legítima sobre el personal proveniente de su capacidad técnica, carisma, etc. Es imprescindible que esta coalición trabaje en equipo de modo de multiplicar los recursos para encarar las tareas que deben realizarse a continuación.

Fase 3: Desarrollar una visión y una estrategia

Es necesario generar una visión general, en pocas líneas y simple, que la gente pueda entender y recordar fácilmente para que las órdenes impartidas tengan un marco que les aporte sentido.

Fase 4: Comunicar la visión - “Walk the Talk”

Se debe comunicar la visión en cada oportunidad e inclusive deben crearse las ocasiones propicias para que se mantenga fresca en la mente de todos.

Fase 5: Capacitar a los empleados para que actúen

Si se realizaron bien las etapas anteriores, habrá entre nuestro público quien nunca tuvo la oportunidad de actuar y quiera hacerlo, y una estructura que, al no estar acostumbrada a esta participación, previsiblemente la resista. Deben eliminarse todos los obstáculos a la participación de los que estén dispuestos a aportar al proyecto.

Fase 6: Generar éxitos a corto plazo

Los éxitos a corto plazo otorgan el sabor de victoria, alientan a los adeptos y desalientan a los críticos y negativos.

Fase 7: Consolidar los logros y generar más cambio

Los éxitos a corto plazo inducen a declarar la victoria muy tempranamente. Para el directivo medio, el corto plazo se traduce en días o semanas, el mediano plazo en meses y el largo plazo en años. En este esquema es bastante normal dar por finalizado un proceso a los 24 o 36 meses y cortar su evolución.

Fase 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa

Si el cambio no se enraiza en la cultura, ésta vuelve a aflorar. Para que este cambio sea exitoso, debe formar parte del núcleo de la organización. También es importante el apoyo de los líderes incluyendo al personal existente y los nuevos líderes que se vayan sumando. Si este apoyo se pierde se pone en riesgo todo el proceso.

Analisis aplicado a los 2 procesos

Fase	Cambio de Sistema de Control a Sistema de Gestión	Transformacion de la estructura
1	A partir del aire de cambio y la automatización se generó el clima de Urgencia	Durante las contínuas capacitaciones prepartivas para el cambio se hizo evidente para todos que había un cambio por venir y que era necesario
2	Se formo una coalición rectora poderosa	Fue un acierto incluir a la supervisión en la coalición rectora. Por la interdependencia de los departamentos quizás faltó incluir otros jefes.
3	La vision se desarrolló y fue comunicada durante todos los cursos realizados para personal de Calidad y de Producción en términos muy simples: El que hace controla y los expertos en calidad soportan la operación.	La visión se definió en unos meses: Debemos  poner en contacto directo a quien detecta las necesidades del proceso y quien tiene la capacidad de satisfacerlas.
4	La visión fue comunicada una y otra vez durante los cursos para la implementación.	La vision fue comunicada y reforzada constante-mente en las reuniones diarias de las 8:00 hs y las mensuales de revision de KPI´s.
5	A medida que los operarios realizaban los controles en línea, se potenciaba la capacidad de proponer mejoras.	Las reuniones mensuales de revision de KPI´s reforzaban el empowerment y convencían a los retisentes a subirse al cambio
6	La evidencia en la mejora en el FTQ estabilizaba y reforzaba el cambio.	A medida que los operarios reconocían que su voz era escuchada, se establecían metas para la solución de problemas, lo que reafirmaba el curso tomado.
7	Al estabilizarse las estructuras de Calidad y Producción, el cambio se hacia autosustentable.	Dado lo profundo en el cambio de las relaciones, a los 2 años se experimentó un falso sentimiento de “proyecto terminado”.
8	A 13 años de haberse implementado está total-mente enraizado en la cultura.	A los 2 años de haberse arrancado el cambio, se reemplazó a aprox. el 80% del staff de fábrica, incluyendo la gerencia, la jefatura, y especialistas (ex supervisores) lo que no permitió la consolidación del modelo.

En sintesís, en mi opinión el primer ejemplo de cambio fue exitoso, completo y quedó enraizado en la organización.

En el 2do ejemplo el cambio estructural se realizó y por uso y costumbre devino en normal. Sin embargo podemos apreciar que ciertos aspectos quedaron truncos:

• Por un lado, entre los miembros de la coalición rectora se dió por terminado el proyecto antes de tiempo.
• Por otra parte, hubo un excesivo recambio en los niveles de liderazgo y una posible falta de previsión del duro impacto que podía significar para la visión de la coalición rectora.
• Asimismo, tambien a nivel de la dirección general de la empresa (extra fábrica) parece haberse dado por terminado el proyecto antes de tiempo.

Por estas razones es que el cambio no terminó de enraizarce en la cultura.

Completing this series of 3 entries that refer to organizational change we are going to fulfill our promise, the end of the story and theoretical analysis.

The second change took place in the same factory and with almost the same actors as steering group: Factory Manager, Production Manager (me again I!) and Supervisors.

Since the formation of this group we have been making meetings during 1 year once a week to:

• Analyze the tasks performed for the involved group , defining necessary skills and training.
• Plan the reorganization of the activities of everyone, including supervisors and the Head of Production.

During these meetings we defined short-term actions and appointed the leaders (eg the training needed to pass a task and then track this learning by a member of the steering group).

Operators were trained in:

• Process: With all the supervisors we organized a course of operation (each unitary operations) adapted to operators and with a text to facilitate them to have the information at hand during class. The training lasted almost 2 months with a weekly frequency of 2 hours / day.
• Performance: Personally I taught courses in key indicators, calculation and analysis of the causes of deviation.

Once reported change, about 8 months after the first meeting of the steering group, I began to perform the following routine: every morning during the year and a half I had to post as head of production, my first activity was to go to see operators, review with them the problems of the last 24 hours (which required very good communication between shifts) and asked them  to analyze the causes of deviations occurred. At 11 am in a meeting we used to review the findings and we used to live a meeting minutes that we published in the bulletin for information on all shifts.

It was also instituted a monthly meeting where I used to present the KPI's production to workers showing the deviations that had occurred during the last month and used to discuss about corrective actions and chose which of them would be taken. Monitoring was done in monthly brief and, occasionally, we invited heads and specialists from other sectors and the Manager. This meeting served as a mechanism of expression of the resistance, fears and anxieties of the people and even for those who do not openly expressed in some way the questions were made public, which gave us the opportunity to clarify our points of view and make adjustments.

 Within months of implementing the process and when already have some experience, operators asked a meeting with the manager and me in which doubts were clarified and we established rights and obligations.

This change, which totally transformed the relations of production, had a huge impact on all KPIs, but especially in motivating workers. For everything to happen, the most important was to strengthen the contact between managers and workers, which led to increased confidence and made the system viable.

A THEORETICAL APPROACH AND REVIEW OF BOTH PROCESSES

To analyze these processes of change we will follow the approach Kotter in his book "Leading the Change", which is synthetically these 8 steps:

Phase 1: Create a sense of urgency

To install a climate of urgency is needed:

• Remove the fundamentals of complacency.
• Identify threats and develop future scenarios.
• Analyze opportunities.
• Leverage and generate any kind of honest debate.
• Motivating people to think and talk.

Kotter says that successful change requires that 75% of company executives are convinced before proceeding to the next step.

Phase 2: Create a governing coalition
We need strong leadership and support, implemented by key elements within the organization, who enjoy legitimate descent on the staff from their technical knoewledge, charisma, and so on. It is imperative that this coalition work in teams in order to leverage resources to address the tasks to be performed below. 
 

Phase 3: Develop a vision and strategy

We need to generate a general vision, in brief and simple, so people can easily understand and remember in way that the orders given have a framework that gives them meaning.

Phase 4: Communicate the vision - "Walk the Talk"
Must communicate the vision at every opportunity and even the occasions should be created to keep it fresh in everyone's mind. 

Phase 5: Empowering employees to act

If performed well the previous stages, will our audience who never had the opportunity to act and want to do, and a structure, not being accustomed to such participation, who is resisting. We should remove all obstacles to the participation of those who are willing to contribute to the project.

Phase 6: Generate short-term successes
The short-term successes provide the taste of victory, encourage supporters and discourage critical and negative.

Phase 7: Consolidate gains and produce more change

The short-term successes lead to declare victory too early. For the middle manager, the short-term results means days or weeks, the medium-term months and long term years. This scheme is quite normal to terminate a process at 24 or 36 months and cut its evolution.

Phase 8: Anchoring the change in company culture

If the change is not rooted in culture, it is returned to surface. For this change to be successful, must form the core of the organization. Also important is the support of leaders including existing staff and new leaders who will add up. If this support is lost is threatening the whole process.

 Analysis process applied to both processes

Phase	Change Control System Management Systems	Transformation of the structure
1	From the blow of change and automation the sense of urgency was generated	During the continuous prepairing training for change became evident to everyone that there was a change coming and it was necesary
2	It was form powerful coalition leadership	It was a wise move to include Supervisor in the governing coalition. On the interdependence of departments may include other leaders lacked.
3	The vision was developed and was reported during the courses taken for personal and Quality Production in very simple terms: Who makes is who has to control and quality experts support the operation.	The vision was defined in months: We must put in direct contact who detect the process needs and who has the ability to satisfy them.
4	The vision was communicated over and over again during the course of implementation.	The vision was communicated and reinforced constantly in daily meetings at 8:00 pm and the monthly review of KPI's.
5	As the operator makes controls in line, it enhanced the ability to suggest improvements.	Monthly review meetings of KPI's reinforced the empowerment and convinced retisentes to jump on the change
6	The evidence in the improvement in the FTQ stabilize and reinforce the change	As the workers recognized that their voice was heard, and were set goals to solve problems, which reaffirmed the course taken.
7	With the stabilization of Quality and Production structures the change towards self-sustaining.	Given the profound change in relations, at 2 years we experienced a false sense of "finished project."
8	A 13 years have been implemented is totally rooted in the culture.	At 2 years of having started the change, were replaced approx. 80% of the factory staff, including management, leadership, and specialists (former supervisors) which did not allow the consolidation of the model.

In short, in my opinion the first example of change was successful, complete and remained rooted in the organization.

In the 2nd example, the structural change took place and just by use it became normal practice. However we see that certain aspects were truncated:

• On the one hand, among the members of governing coalition of the project it was assumed finished prematurely.
• On the other hand, there was an  excessive level of spare leadership  and a possible lack of foresight of the heavy impact it could mean to the vision of the governing coalition.
• Also, at the general direction of the company (extra factory) seems to have terminated the project early too.

For these reasons, the change did not finish enraizarce culture.

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