La base para un cambio mayor / The base for a greater change

Visto el éxito de mi nota anterior expresado en la cantidad de emails recibidos, comentarios agregados a la página o simplemente el número de visitas, he decido cambiar el cronograma de entradas que había planeado: En este post terminaré de relatarles el caso y comenzaré a exponer en la forma más objetiva que pueda, un cambio mucho más trascendente realizado en la misma fábrica algunos años después. Luego de que tengamos los dos casos expuestos, los analizaremos teóricamente desde el punto de vista de la Gestión del Cambio para reconocer en qué cosas aplicamos lo mejor de la teoría y distinguir los errores para que todos aprendamos.

Como decíamos en la entrada anterior, los resultados de la transformación a un sistema de gestión de calidad fueron excepcionales:

• Al año de la implementación el FTQ fue del 92-93%.
• Gracias al sistema informático que facilitaba el acceso a la información en tiempo real desde la misma línea hasta el gerente de la fábrica, desaparecieron las demoras y los malos entendidos, generando un proceso de mejora muy potente.
• La mejora de la calidad fue muy notable con un fundamento muy claro: tanto la responsabilidad por la ejecución del proceso como el control de calidad recaían finalmente en una sola persona, el operario de fabricación, quien ahora podía observar en tiempo real las consecuencias directas de la operación, lo cual desarrolló en gran medida su consciencia de calidad.
• Se reorganizó el personal del laboratorio reorientándolo hacia la Gestión de Calidad, lo que hizo más efectiva su tarea.
• Se incrementó muy notablemente el nivel de comunicación entre la base de la operación y la jefatura del sector.

Si bien la transformación se implementó en 3 meses, la etapa de consolidación duró cerca de un año durante el cual hubo que llevar a cabo un intenso plan de capacitación, con muchas horas de seguimiento, mucha comunicación para despejar dudas, miedos y angustias, resolver cuestiones políticas, gerenciar recompensas y premios, etc.

Una de las transformaciones más profundas que logramos es que se le perdiera el respeto a las verdades que hasta ese momento parecían incontrastables, por ejemplo:

“el que hace no puede controlarse a sí mismo”

En mi opinión esta afirmación impedía una mejora sustentable de la calidad, porque la creencia aceptada de que calidad se controlaba fuera de la línea, implicaba que para asegurarla se necesitaban mecanismos de control muy caros e ineficientes.

Yo creo que calidad y producción tienen una actividad sinérgica por un lado y de un natural control cruzado por otro. El dar a un sector la responsabilidad de controlar a otro no sólo es malsano porque le quita la responsabilidad al sector controlado, sino que además es ineficiente.

Como todas las cosas que hacemos en la vida, este proyecto se puede analizar desde muchos puntos de vista y todos con fundamentos importantes. Tomemos algunas de las ventajas más evidentes de un cambio como el descripto :

• El costo de los análisis: Al ser realizado por personal de línea que sólo analiza cuando la línea funciona, este costo pasa de ser fijo a puramente variable.
• La gestión: Al realizarse casi todos los análisis en línea, la capacidad de reacción es mayor, lo que disminuye el producto fuera de especificación.
• El costo de la producción: Una mejora en el FTQ impacta directamente en la performance, por lo que la cantidad de producto comercializable por ciclo de producción se incrementa y esto se refleja directamente en los costos.

Sin embargo quiero detenerme en una variable que considero clave:

el aspecto humano del cambio

Si bien este proceso puede verse también como un downsizing, como expresan algunos de mis colegas en sus comentarios, en mi opinión la faceta más importante no es esa, sino su fuerte componente humano: al hacer fluir la información desde quien realiza la tarea, quien genera la información en los sistemas, hacia quien toma las decisiones, surge una fluidez en la información que se transmite a las relaciones humanas: los jefes comienzan a tomar contacto más frecuentemente con la gente que trabaja en la línea, y por lo tanto ganan tanto la comunicación como los ciclos de mejora. Todos saben lo que pasa, el proceso se hace más transparente y todos asumen su responsabilidad.

“Para todo proceso de cambio

el primer paso es el más difícil”

La innovación que termino de describir puede parecer pequeña ahora, luego de 13 años durante los cuales el pasaje a sistemas de gestión de calidad se consolidó en las empresas más grandes y se aceptó en diverso grado en empresas pequeñas y medianas, pero en el momento que se implementó fue muy importante para la fábrica en cuestión y, además, se constituyó en la base sobre la cual se implementaron otros cambios muy trascendentes en la estructura.

Este cambio fue la base de un cambio mucho mayor...

Cinco años después llevamos a cabo una modificación en todos los aspectos de la gestión: El pasaje de una estructura en la que había varios niveles jeràrquicos, a una estructura mucho más eficiente que permitía la fluidez de la información y la toma de decisión.

En el siguiente gráfico esquematizamos el proceso:

Este segundo cambio se llevó a cabo en la misma fábrica y con casi los mismos protagonistas que el proceso de cambio anterior. Sin embargo a nivel de la géstión del cambio hubo algunas diferencias importantes.

En un proximo post explicaré un poco más como hicimos este cambio y a continuación hare el analisis desde la teoria de gestión del cambio

Given the success of my previous note expressed in the number of emails received,  comments added to the page or simply the number of visits, I decided to change the schedule of planned entries: In this post I`ll  finish to relate the case and begin to exhibit as objectively as possible, a much more transcendent change performed in the same factory few years later. After we have exposed both cases, I`ll analyze them theoretically from the viewpoint of Change Management to recognize when we applied the best of theory and distinguish the errors for all to learn.

As mentioned in previous entry, the results of the transformation from a quality control system to a system of quality management were outstanding:

• One year after implementation, the FTQ was 92-93%.  
• Thanks to the computer system which facilitate access to information in real time from the same line to the factory manager, disappeared delays and misunderstandings, creating a powerful improvement process. 
• Improving the quality was outstanding with a clear rationale: both the responsibility for carrying out the process and quality control eventually relapsed in one person:  the operator of production, who could now watch in real time the direct consequences of operation, which largely developed his awareness of quality.
•  Laboratory personnel was reorganized redirecting them towards quality management, which made their task more effecient. 
• The level of communication between the base of the operation and leadership of the sector was significantly increased .

Even when the transformation was implemented in 3 months, the consolidation phase lasted about a year during which it was necessary to carry out an intensive training plan, with many hours of follow-up, a lot of communication to clear doubts, fears and anxieties, resolve political issues, manage rewards and prizes, and so on.

One of the most profound transformations we got is that we lost respect for the truths that seemed so far untestable, for example:

 "Who makes can`t control himself"

In my opinion this statement prevented a sustainable improvement in quality, because the accepted belief that quality is controlled off the line, meant that the needed control mechanisms  to secure quality are very expensive and inefficient.

I believe that quality and production have synergistic activity on one side and a natural cross-check on the other. Make a department responsible for controlling another is not only unhealthy because it takes responsibility for controlled sector, but also unefficient.:

Like all things we do in life, this project can be analyzed from many points of view and all with important fundamentals. Take some of the more obvious advantages of a change as described:

•  The cost of analysis: As line staff only take samples and make analysis when the line runs, this cost goes from purely fixed to purely variable. 
• Management: When performing almost all analysis line at real time, the responsiveness is higher, which lowers the product out of specification.
• The cost of production: An improvement in the FTQ direct impact on performance, so the amount of marketable product per production cycle is increased and this is directly reflected in costs. 

 
However I want to highlight on a key variable to consider: 

the human side of change

Even when this process can also be seen as a downsizing, as expressed for some of my colleagues in their comments, in my opinion the most important facet that is not, but its strong human component: to make flow of information from one who performs the task, who generates information systems, to the decision maker, there is a fluidity in the information transmitted to human relationships: the heads begin to take more frequent contact with people working on the line, and so earn as much communication as the cycles of improvement. Everyone knows what happens, the process becomes more transparent and each one take their own responsibility.

"For any process of change
The first step is the hardest "

The innovation I´ve just finished to describe may seem small now, after 13 years in which the transform to quality management systems are consolidated into larger companies and become accepted in varying degrees in small and medium enterprises, but at the moment it was implemented was very important for the plant in question and also constituted the basis on which other changes very transcendental in the plant´s structure were implemented .

This change was the  base for a much greater change ...

Five years later we performed a change in all aspects of management: The passage from a structure in which there were several hierarchical levels to a more efficient structure that allowed the flow of information and decision making.

The following chart outlines the process:

This second change took place in the same factory and with almost the same players that the process of previous change. However on the change management there were some important differences.

In a next post I`m going to explain a little how we make  this change and then I'll do the analysis from the theory of change management.

 

 

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