El quinto paso: comenzar a cambiar (son mejores los pequeños cambios inicialmente)
Para lograr que todo el mundo se diera cuenta de que el proyecto iba en serio, inicialmente propusimos metas cortas y fáciles de lograr, a fin de darle confianza a la gente que participaba del mismo (60 personas entre operarios de las 3 plantas, consultores, gerentes, etc).
Se implementaron todos los módulos de un ERP ( contabilidad, finanzas, tesorería, activo fijos, comercial, producción, compras, mantenimiento, logística, etc, etc). Fueron 16 módulos distintos, que hacían la unificación total de sistemas en uno integrado (ver presentación plan de sistemas de mi post anterior).
Algo muy importante fue el tema de la comunicación. Por ejemplo, por más que estuviésemos las 60 personas compartiendo la misma sala, los distintos grupos no se comunicaban entre sí. Esto significaba que si un proceso que debía arrancar en un grupo y terminar en otro, no se articularía correctamente y quedarían puntos sin definir en el medio de ambos.
La mejor opción para solucionarlo fue hacer una reunión diaria entre los líderes de cada grupo. Como al principio la gente llegaba tarde, pusimos una multa de tal forma que el último en llegar a la reunión pagaba masas para la próxima. De esta manera, al cabo de dos reuniones se corrigió y nadie volvió a llegar tarde. Finalmente con esta reunión diaria logramos la comunicación necesaria y fue uno de los pilares del éxito del proyecto.
El sexto paso: comunicar
Una de mis obsesiones era comunicar al resto de la organización el cambio que se venia. Para ello empleamos todas las técnicas: reunión de kick off del proyecto y de avance, remeras con el logo del proyecto, mails informativos, manteles en el comedor que decían en qué etapa del cambio estábamos y las que venían, transparencias, etc.
El séptimo paso: que la Dirección ratificara el camino emprendido
En todas las reuniones el presidente comunicaba el cambio que se venia (desde la fiesta de fin de año hasta las reuniones mensuales de gerentes). Eso nos aportó un impulso que nadie se atrevía a contradecir.
El octavo paso: mensurar el impacto
Sin duda este fue el talón de Aquiles de mi proyecto. Creo que menospreciamos el impacto que se produciría en las distintas áreas.
Por ejemplo, resultó que un proceso del área comercial fue demasiado lento y las quejas llovieron por doquier.
Seguramente si volviera a realizarlo me detendría más tiempo a analizar qué podría pasar y ver cómo anticiparme.
El noveno paso: realizar el cambio
Después de 6 meses definiendo el proyecto, analizando, definiendo el modelo, logrando la aprobación del modelo por todos los responsables, ejecutando pruebas unitarias, ejecutando pruebas integradas, etc,, hicimos el cambio de sistema de la primera planta. A las 0 horas del 1 de setiembre arrancó el nuevo sistema y apagamos el anterior no sin antes revisar lo que se iba a migrar y los datos que se necesitaban).
El décimo paso: seguir el cambio y corregir
Los primeros días y meses estuvimos atentos, con soporte 100 % en todos los sectores. Los problemas fueron muchos y el mayor fue la lentitud del sistema. De eso se valieron quienes no estaban de acuerdo con el cambio para pedir que volviera todo atrás.
Tuvimos que trabajar contra reloj para lograr que todo estuviese en su nivel aceptable de rapidez, lo cual casi hace fracasar todo el proyecto. No hay que menospreciar los problemas y se debe escuchar a todos en su debido momento. Un empleado que no se siente escuchado es un problema potencial el día de mañana cuando alguien lo escuche.
El paso más importarte: reflexionar sobre lo que fue bien o mal para la próxima.
Con las lecciones aprendidas encaramos el proyecto en la siguiente planta y luego en la otra. Fue un placer haber logrado en la tercera planta (600 personas trabajando y unos 200 usuarios) desactivar SAP e implementar Oracle en sólo 3 meses. Fue un caso de éxito mundial que gentilmente me invitaron a exponer en varios lugares y que les adjunto para que lo puedan analizar.
En conclusión, los cambios de sistemas tienen que tener su tiempo de maduración, se tienen que planificar con anticipación, tienen que lograr el apoyo de toda la dirección y por sobre todo lograr el consenso general. Es importante hacer revisar los procesos primero y luego implementar el sistema, pero por sobre todas las cosas lo fundamental es comunicar, comunicar, comunicar …….
Diego Travaglino
The fifth step: starting to change (small changes are best initially)Diego Travaglino
To make everyone realize that the project was serious, initially we proposed short and easy goals to achieve in order to reassure the people who shared it (60 people including operators of the 3 plants, consultants, managers, etc).
We implemented all modules of an ERP (accounting, finance, treasury, fixed assets, sales, production, purchasing, maintenance, logistics, etc, etc). They were 16 different modules, which made the total unification of systems into an integrated one (see presentation systems plan in the earlier post).
Something very important was the issue of communication. For example, even though we were 60 people sharing the same room, different groups do not communicate with each other. This meant that if a process should start in a group and end in another, there would be articulated wrongly and undefined points in between.
The best way to fix it was to make a daily meeting between the leaders of each group. As the first people arrived late, we got a fine so that the last to arrive at the meeting paid cookies for the next meeting. Thus, after two meetings were corrected and no one came late. Finally with this daily meeting we got the communication we needed and it was one of the pillars for success.
The sixth step: communicating
One of my obsessions was to communicate to the rest of the organization the change were coming. To do this we use all the techniques: meeting kick off the project and progress, t-shirts with the logo of the project, informative emails, tablecloths in the dining room saying what stage of change was coming and, transparencies, etc..
The seventh step: the Directorate ratify the path taken
At all meetings the president communicated the change caming (from the year-end party to the monthly meetings of managers). That gave us momentum that no one dared to contradict.
The eighth step: surveying the impact
No doubt this was the Achilles heel of my project. I think we underestimate the impact that would occur in different areas.
For example, it was a process of the commercial area was too slow and complaints poured in from everywhere.
Surely if I would do this again I would stop to redo more time analyzing what might happen and see how we could anticipate.
The ninth step: make the change
After 6 months defining the project, analyzing, defining the model, making the model approval by all stakeholders, running unit tests, running tests, forming, etc., we did the start up of the system change on the first plant. At 0 hours of September 1, we started the new system and turn off the previous one checking before what is going to migrate and the data needed).
The tenth step: follow the change and correct
The first days and months, we watch with 100% support in all sectors. The problems were too many and the greater was the slowness of the system. Peple who didn't agree with the change took advantage to ask to return it all behind.
We had to work against the clock to ensure everything was in the acceptable level of speed, which almost makes the whole project failed. We should not underestimate the problems and should listen to everyone in due course. An employee who feels heard is a potential problem tomorrow when someone will listen.
The importarte step: to reflect on what went well or poorly the next.
With the lessons learned in the project we faced the next plant and then the other. It was a pleasure to have succeeded on the third plant (600 people working and about 200 users) stop SAP and implement Oracle in just 3 months. It was a global success story and they kindly invited me to exhibit in various places and I'm attaching so you can analyze.
In conclusion, the system changes must have their time to maturity, you have to plan ahead, they must gain the support of the entire leadership and overall general consensus. It is important to review the processes first and then implement the system, but above all things the key is to communicate, communicate, communicate
Diego Travaglino
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