Tablero de comando. Un ejemplo práctico / Balanced ScoreCard. A practical example

El tablero de comando (Balanced ScoreCard) es una herramienta muy útil para lograr el compromiso de la gente que opera en las empresas en todos los niveles, a fin de alcanzar resultados en forma consistente. Sin embargo, implementar esta herramienta tiene sus bemoles.

El tablero de comando es un instrumento que depende de la Estrategia, la cual a su vez depende de la Misión que a su vez está subordinada a la Visión.

Para graficar brevemente lo que estamos tratando, permítanme tomar un ejemplo. Pensemos en una empresa PYME, del rubro alimenticio cuya dirección (el dueño y sus asistentes más importantes) define la Visión de la empresa:

“Ser líder en cubrir las necesidades de los mercados que son desatendidos por las grandes empresas”.

A partir de esta visión, se establece la Misión:

“Proveer en tiempo y forma el producto que nuestro cliente necesite,  a un costo adecuado atendiendo la calidad y cantidad requerida”.

Como consecuencia del establecimiento de la Visión y la Misión, se requiere una estrategia para alcanzarlas y una serie de objetivos y un set de indicadores que permitan seguir su implementación.

Para facilitar el ejemplo nos vamos a enfocar en un único objetivo y veremos su bajada en cascada hasta el operario que está en una máquina (el lugar mas cercano a donde se originan los problemas):

Supongamos que como consecuencia de la misión establecida, se desea minimizar el uso de recursos, de por sí escasos, por unidad producida.  Este objetivo se mide en forma global en la fábrica a través de indicadores y se va haciendo cada vez más ajustado según el área, máquina y operario, porque lo que se busca es que cada uno entienda y asuma su responsabilidad en lograr el objetivo global.

Definición de los objetivos para los indicadores en cascada:

o      Para la fábrica: Incrementar el rendimiento de las líneas de producción (esfuerzo coordinado entre fabricación y envase) desde un 65% actual a un 71% esperado. El rendimiento  n  es calculado según esta formula:

o       

n= PQ/Pn  *100

o      Donde:

o       PQ = Toneladas  de producto envasadas dentro de especificaciones

o      Pn= Toneladas que la misma maquina  envasa funcionando a  velocidad nominal en el mismo tiempo.

o      Para el sector envase:  Incrementar  el rendimiento de la envasadora de un 70% a un 75% (unidades envasadas en un mes).  Con el fin de poder corregir al rumbo en el proceso productivo lo antes posible, este objetivo mensual se subdivide en objetivos semanales, luego en objetivos diarios y finalmente en objetivos por turno.

o      El rendimiento en envase se calcula con la siguiente formula:

o   

o       n= (Nro de cajas envasadas con la calidad especifucada / Nro de cajas envasadas a velocidad nominal) * 100

o      Para el maquinista de la envasadora: Alcanzar el número de cajas envasadas / Turno requeridas.

La idea es que el responsable de la actividad que va a generar la mejora pueda visualizar el resultado de las acciones que toma en el día a día sin estar obligado a hacer cálculos complejos.   En nuestro ejemplo, el maquinista de la envasadora recibe un objetivo expresado en número de cajas de producto a envasar dentro de norma en las 8 horas durante las cuales está en la fábrica (objetivo en el que ya está calculado el 75% esperado).  Él y su equipo tomarán las acciones necesarias para llegar al objetivo y, en lo posible, superarlo de modo de trabajar más tranquilos el resto de la semana.

Claramente, si queremos lograr el compromiso del personal, los objetivos deben cumplir la regla SMART, es decir que deben ser:

S Simples

M Medibles

A Alcanzables

R Realistas

T referidos a un período de Tiempo específico

Así expuesto parece fácil, sin embargo lograr el compromiso de las personas es un tema mayor.  Para lograrlo es necesario realizar una capacitación bien planificada e implementar un sistema evaluación e información de resultados que permita a todo el personal comprender cuál es el resultado del esfuerzo y participar en la planificación e implementación de mejoras que sean necesarias para alcanzar el objetivo.

La razón de la implementación de un BSC es establecer una guía que permita afrontar las distintas vicisitudes del día a día con una brújula (GPS en estos días) orientada al mediano y largo plazo en lugar del cortísimo plazo.  Esto, que dicho así parece una obviedad, no lo es y ante la necesidad de alinear tantas voluntades, es frecuente encontrar que el establecimiento formal y serio de la visión sólo se hace en  medianas y grandes empresas, mientras que normalmente en las pequeñas (y a veces en las medianas(  empresas no se hace y se pierden oportunidades y la posibilidad de tomas acciones al más bajo nivel que la hagan sustentables en el largo plazo.

Esto no deja de ser una paradoja, ya que en la empresa grande normalmente hay una gran distancia entre quien diseña la estrategia (normalmente el directorio) y el operario de una máquina, a diferencia de la PYME donde es más normal que haya una relación humana mucho más cercana entre el dueño y todos los niveles de la organización.

Como seres humanos, solemos creer que nuestro pensamiento es evidente y compartido por todos y cuanto más cerca estamos de la gente que conforma nuestra organización, este sentimiento se hace más fuerte.

Posiblemente ésta puede ser una causa (entre muchas otras seguramente), de que no sea tan frecuente encontrar en pequeñas empresas la declaración de la visión.  Esto tiene serias consecuencias para la empresa, ya que si no se formula explícitamente la visión y en consecuencia la estrategia a seguir, los problemas diarios dependerán del ambiente externo y, por lo tanto, los resultados estarán fuera del control de la empresa, impactando en el desempeño actual y futuro.

Sin embargo en el mercado argentino hay ejemplos de empresas PYME que han superado este escollo cultural y han establecido una visión y basándose en ella, una estrategia de largo plazo que las ha hecho sustentables aún en los tiempos difíciles que hemos atravesado reiteradamente. Convertir estas excepciones en la regla es la tarea que debemos afrontar.

Según Séneca: “No hay viento favorable para el que no sabe adonde va”. No podremos manejar el día a día si no conocemos nuestra visión, el por qué estamos aquí.

En mi larga experiencia en empresas multinacionales y mi creciente experiencia en PYMES he podido observar en la práctica la pérdida de valor (traducida en recursos y dinero) que se genera al no poder establecer un tablero de comando conocido por toda la organización, que permita generar trabajo en equipo alineando las expectativas para alcanzar de este modo los resultados más exigentes.

Cuando me estaba preparando en este tema, hace unos 11 años atrás, un gerente de una fábrica particularmente exitosa me dijo: “Francisco, establecer un tablero de comando inteligente hacia el interior de la empresa hace la diferencia entre el trabajo en equipo y la competencia destructiva, entre la alineación de voluntades y la anarquía”.  En mi experiencia posterior pude comprobar en carne propia cuánta razón tenía este gerente.

El Tablero de Comando cumple un rol muy importante en toda la organización: comunica las metas, informa sobre el avance (“como va la cosa”) y, un aspecto muy importante, permite que la gente pueda ver cuáles son las prioridades de la empresa,  cómo va a ser juzgado el desempeño de la organización y el departamento al que pertenece y, en las empresas con estrategias de RRHH más avanzadas, por cuáles hechos va a ser juzgado su desempeño individual.

Esta es la información que el maquinista de la envasadora que describimos más arriba comenzará a recibir y, en consecuencia empezará a “atajar” los problemas tan pronto como aparezcan.

El tablero de comando en sí mismo tiene algunas premisas que deben cumplirse para lograr una catarata de responsabilidad efectiva a lo largo de la empresa:

1.    Sólo se puede mejorar lo que se puede medir.

2.    La medición se hace para mejorar la performance, por lo tanto lo que se busca son soluciones y no culpables.

3.    El tablero no reemplaza la decisión de los directivos, sólo provee información en forma clara.

4.    Los indicadores del Tablero de Comando son elegidos por la alta dirección para poder gestionar la empresa y orientarla hacia la misión.

Creo que hacer un tablero de comando efectivo es un arte.  En la experiencia más importante en la cual haya participado, esto se hizo de la siguiente manera:

1.    Se realizó una reunión inicial con el Top Management de la empresa.

2.    Se procedió a la revisión de la visión y la misión.

3.    Luego se revisaron los resultados del negocio y su alineamiento con la misión.

4.    Se establecieron los indicadores del tablero de comando para cada área funcional.

5.    Se estableció el tablero de comando a lo largo de toda la empresa, utilizando un efecto cascada.

6.    Mediante el efecto cascada se logró (con dificultades, claro) que los indicadores macro se cumplieran, pero que a la vez, a cada responsable se le asignaran sólo aquellos indicadores relativos a su gestión y a sus objetivos.

La implementación de un tablero de comando implica el compromiso de todo el personal y por ende hace muy necesaria la capacitación a todo nivel para hacer posible la comprensión del por qué de la elección de este sistema y cómo operar en él.

Un sistema como el descripto lleva implícito un cambio de los paradigmas organizacionales, transparentando la información y entregando los elementos necesarios para que la gente en su puesto de trabajo decida y lleve a cabo las acciones que conduzcan al resultado esperado.  

Personalmente, me tocó llevar a cabo la implementación del BSC cuando era Jefe de Producción y particularmente generó un gran cambio en mi modo de gestionar:

1.    Me obligó a cambiar la forma en que me acercaba a la gente.

2.    Tuve que capacitarme (en parte directamente por la empresa y en parte por mi cuenta en cursos externos) y capacitar a todo el personal a mi alrededor en el cómo y por qué se establecían los KPIś .

3.    Tuve que establecer y llevar a cabo reuniones con todo mi equipo para la revisión de KPIś y el establecimiento de planes de acción para alcanzar los objetivos.

En suma, pasamos de una forma de conducción en la cual los objetivos y la información eran manejados por unos pocos, a otra en la que esa información era manejada por todos.  Ese conocimiento generalizado de los objetivos tuvo un gran impacto en la performance y generó el trabajo en equipo que antes no aparecía.

Por supuesto hubo que vencer varias barreras: temor, resistencia al cambio en varios niveles, resistencia a compartir la información por miedo a las consecuencias por parte de quienes la poseían y miedo a la responsabilidad que implicaba o que imaginaban podía implicar poseer dicha información, por parte de quienes iban a recibirla.

Tengo claras las diferencias culturales entre una compañía grande y una empresa pequeña, sin embargo creo que el desafío es similar para ambas culturas, ya que los roles e intereses internos se repiten.

Como todo cambio se requiere un líder que vea la oportunidad y decida tomarla y un grupo de “apóstoles” que estén decididos a acompañarlo.

The Balanced ScoreCard  is a useful tool to achieve the commitment of the people who operate in business at all levels, to achieve consistent results. However, implementing this tool is tricky.

The Balanced ScoreCard is a tool that depends on the strategy, which in turn depends on the mission which in turn is subordinate to the Vision.

To illustrate briefly what we are dealing with, let me take an example. Think of an SME in the food sector where the board (the owner and his most important assistants) defines the vision of the company:

"Being a leader in meeting the needs of the markets that are underserved by larger companies."

From this vision, they establish the Mission:

"Provide timely the product that our customer needs, at an adequate price fulfilling the quality and quantity required."

Following introduction of the Vision and Mission, a strategy is needed to achieve them and a number of objectives and a set of indicators to follow its implementation.

To facilitate the example we will focus on one goal and see its cascading down to the operator who is in a machine (the closest place to the problems) :

Suppose that following the stated mission, we want to minimize the use of resources, already scarce, per unit produced. This objective is measured globally at the factory through indicators and is becoming increasingly tight as the area, machine and operator, because what is sought is that everyone understand and take responsibility to achieve the overall objective.
Definition of targets for the indicators in cascade:

o For the factory: Increase the performance of production lines (coordinated effort between manufacturing and packaging from 65% today to 71% expected. Performance is calculated according to this formula:

• n= PQ/Pn  *100

                      
 where:
n= Performance
 PQ = Tons of packaged product within specifications
 Pn = Tons packaged in the same machine running at nominal speed at the same time.

o For packaging sector:  To increase the efficiency of the packaging from 70% to 75% (units packed in a month). In order to correct the direction in the production process as soon as possible, the monthly target is divided into weekly goals, daily goals and then finally turn objectives.
o The container yield is calculated using the following formula:

• n= (nr of boxes packed with specified quality/nr of boxes packed at nominal speed) * 100

   o For the operator at the filler: Achieve the number of boxes packed in the Time required.

The idea is that the person responsible for the activity that will generate the improvement can visualize the result of actions taken on the day to day without having to do complex calculations. In our example, the operator of the filler receives a target expressed in number of cases of product to be packaged in standard 8 hours during which he is at the factory is (goal that is already calculated with the 75% expected). He and his team take the actions necessary to reach the target and, if possible, overcome in order to work more quiet the rest of the week.
 
Clearly, if we want to achieve staff commitment, objectives should meet the SMART rule, ie they must be:

S Simple
M Measurable
A Attainable
A Realistic
T referred to a specific time period

It seems easy, but achieving the commitment of the people is a major issue. To do so required a well-planned training and implement an assessment and reporting of results to enable all staff understand what is the result of their effort and participate in planning and implementing the improvements needed to achieve the objective.

The reason for the implementation of a BSC is to establish a guide that will address the various vicissitudes of everyday life with a compass (GPS these days) that addresses the medium and long term rather than the very short term. This, it seems that the obvious, is not and the need to align so many wills, is common to find that the formal establishment and serious vision is only in medium and large companies, while typically in small (and sometimes even medium) companies are not made and lost opportunities and the ability to take actions at the lowest level that make it sustainable in the long term.

This looks to be a paradox, since in the large company there is usually a great distance between those who designed the strategy (usually the directory) and the operator of a machine, as opposed to SMEs where it is normal to have a human relationship much closer between the owner and all levels of the organization.

As humans, we tend to believe that our thinking is clear and shared by all and the closer we are the people who make our organization, this feeling becomes stronger.
Possibly this may be one reason (among many others surely) why it is not so often found in small companies the vision statement. This has serious consequences for the company, because if not explicitly mentioned the vision and therefore the strategy to follow, everyday problems depend on the external environment and, therefore, the results are beyond the control of the company, impacting current and future performance.

However, in the Argentine market are examples of SMEs companies that have overcome this cultural obstacle and have established a vision and building on it, a long-term strategy that has made sustainable even in the difficult times we have been through repeatedly. Convert these exceptions to the rule is the task we face.

According to Seneca: "There is no favorable wind for who does not know where he goes." We can not handle the day to day if we do not know our vision, why we are here.

In my long experience in multinational companies and my growing experience  in SMEs I have observed in practice, the loss of value (translated in resources and money) that is generated by failing to establish a Balanced ScoreCard known throughout the organization which  could generate teamwork aligning expectations thereby achieving the most demanding targets.

When I was training on this subject, about 11 years ago, a particularly successful factory manager told me, "Francisco, to establish a smart Balanced ScoreCard into the company makes the difference between teamwork and destructive competition, between the alignment of wills and anarchy.” In my subsequent experience I witnessed firsthand how right the manager was.

The Balanced Scorecard plays an important role throughout the organization communicates the goals, progress reports ("how is going on") and a very important aspect, allows people to see what the company prioritizes, how it will be judged the performance of the organization and the department to which he belongs and in companies with more advanced HR strategies, by which facts his individual performance will be judged.

This is information that the operator of the packaging that I described above will begin to receive and thus begin to "address" the problems as soon as they appear.

The Balanced ScoreCard itself has some assumptions that must be met to achieve a cascade of effective accountability throughout the company:

1. You can only improve what can be measured.
2. The measurement is done to improve performance, so what you are looking for solutions, not blame.
3. The board does not replace the decision of the directors, only provides information clearly.
4. The Scorecard indicators are chosen by senior management to manage the company while refocusing the mission.

I think doing an effective Balanced ScoreCard is an art. In the most important experience in which I participated, this was done as follows:

1. We performed an initial meeting with the Top Management of the company.
2. We proceeded to review the vision and mission.
3. Then we reviewed the results of the business and its alignment with the mission.
4. Indicators were established on the Balanced ScoreCard for each functional area.
5. It was established the Balanced ScoreCard along the entire enterprise, using a cascade effect.
6. By cascading effect was achieved (with difficulty, of course) that the macro indicators were met, but at the same time, each manager will be assigned only those indicators relating to its management and its objectives.

Implementing a balanced scorecard involves the commitment of all staff and therefore makes it necessary to train at all levels to enable understanding of why the choice of this system and how to operate it.

A system as described implies a change in organizational paradigms; making transparent the information and providing the necessary elements for people in their jobs to decide and carry out actions that lead to the expected result.

Personally, I had to carry out the implementation of the BSC as a Production Manager and particularly produced a great change in the way I manage:

1. It forced to me to change the way I approached people.
2. I had to enable me (in part directly by the company and partly on my own in external courses) and training to all staff around me in the how and why the KPIs were established.
3. I had to establish and conduct meetings with my team for the review of KPIs and establishing action plans to achieve objectives.


In short, we change from a management where the objectives and information were handled by a few, to one in which that information was handled by everyone. This widespread awareness of the objectives had a great impact on performance and generated  teamwork that didn’t  appeared before.

Of course we had to overcome several barriers: fear, resistance to change on several levels, resistance to sharing information for fear of consequences by those who possess it and fear of responsibility implied or imagined having such information could involve, for from those who were to receive it.

I have clear idea of cultural differences between a big company and a small company, however I think the challenge is similar for both cultures, because roles and domestic interests repeat in both organizations.

As any changes it requires a leader who sees the opportunity and decide to take it and a group of "apostles" who are determined to accompany him.

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