Circulo virtuoso: El cambio como generador de un nuevo cambio / Virtuous circle: the change as a generator of a new change

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Como les venía diciendo, este blog tiene la esperanza de convertirse en un lugar donde converja la discusión y el análisis de los distintos aspectos que hacen al día a día del Management empresarial. En esta oportunidad les voy a describir un caso que servirá como ejemplo de una aplicación práctica de una estrategia de cambio y, espero, también como disparador de opiniones sobre un tema candente y muchas veces difícil de encarar para las empresas: descubrir la necesidad e implementar el cambio.

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Esta es una transformación que llevamos a cabo en el sistema de calidad de una fábrica y que, en mi opinión, debido al cambio conceptual que generó en todos los involucrados, se constituyó en el punto de inflexión que posibilitó implementaciones posteriores de mayor envergadura. Esta evolucion de Control de calidad a Gestiòn de calidad tuvo un fuerte impulso en esos años y luego paso a ser algo muy normal en el mundo empresarial global, sin embargo en esos dìas ese cambio en fabricas de muy alta complejidad era un cambio muy trascendente y nos sirve para ejemplificar lo que queremos decir del proceso de cambio

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Durante los '90, basado en una experiencia anterior en otra fabrica, hice una propuesta para modificar  la estructura de calidad, esta propuesta fue inmeditamente aceptada por el gerente y, como consecuencia  el gerente de la fabrica, la jefa de calidad y yo, en mi rol de jefe de producción, estudiamos la posibilidad de hacer que Producción tuviera un rol protagonista en la gestión de calidad a fin de hacerla más eficiente. Analizando la estructura de fabricación y laboratorio y la manera en que impactaban en la visión general de la calidad y los resultados, llegamos al siguiente diagnóstico:

1. El laboratorio de calidad central tenía la responsabilidad del análisis de materias primas, producto terminado y los controles de línea. Parecía entonces ser el responsable de la calidad, aunque en nuestra visión era un partícipe necesario y no así el protagonista.

2. En la línea sólo se realizaban controles físicos muy sencillos.

3. La liberación de la producción a la primera vez (FTQ) estaba en el estándar de la industria (aprox. 82%), aunque muy por debajo de lo que pretendíamos.

4. El personal de producción no tenía el conocimiento ni la consecuente responsa-bilidad necesarios respecto de la calidad, lo que constituía un fuerte obstáculo para nuestro objetivo.

5. En ese momento se estaba implementando en fábrica un sistema MES (Manufacturing Execution Systems, sistema de manejo de PLC's y el ERP en piso de fábrica) que nos daba la oportunidad de integrar cualquier cambio con los sistemas de fábrica.

 Para transformar el sistema de control de calidad que teníamos en un sistema de gestión de calidad, se decidió convocar un equipo conformado por:

• El Gerente de la fábrica: Facilitaba los recursos, participaba activamente de las reuniones de planificación, y respaldaba el proyecto públicamente.

• La Jefe de Calidad: Uno de los líderes de la transformación y de los más afectados por el cambio, ya que su sector debía asumir el pasaje de una misión y estructura destinada al control integral de la calidad hacia una nueva estructura de gestión de calidad, con la consiguiente especialización de las tareas.

• El Jefe de Producción (yo !!): Otro de los más afectados, ya que no sólo cambiaba la tarea, sino que también lo que se hacía minuto a minuto en la linea pasaba a ser visto por toda la fabrica a todos los niveles, lo que exigía un cambio cultural hacia la transparencia para todo el sector. Pasaba de ser un ejecutor con relativa responsabilidad sobre la calidad (en los hechos, no en la teoría) a un protagonista integral con responsabilidad plena sobre el producto en todos sus aspectos. Llevar adelante el cambio implicaba mostrarle a todo el sector que la calidad del producto que salía de fabricación, cumpliera o no las especificaciones, dependía de lo que se hiciera en el día a día y no de los controles posteriores. Era hacer evidente la responsabilidad que no se asumía, pero se tenía (!).

• El Jefe de la Oficina Técnica: Indispensable para lograr que el personal de los sectores afectados por el cambio dispusiera de las comodidades que necesitaba para sus nuevas tareas.

• Jefe de Implementación de MES: Su figura era indispensable para lograr que el sistema de información se adecuara a las necesidades de la operación y a las necesidades del staff de fábrica, de modo que todos tuvieran en tiempo real la información para desarrollar sus tareas.

La propuesta resultante:

Luego del diagnóstico y habiendo realizado un análisis detallado de los recursos y capacidades con que contábamos, decidimos pasar a la línea todo el control que se pudiera bajo el concepto el que hace controla, dejando para el viejo “laboratorio de calidad” solamente aquello que considerábamos intransferible. Para preparar el cambio tomamos las siguientes medidas:

• Se capacitó al personal para que pudiera realizar todos los análisis posibles en forma inmediata en la misma línea, ampliando los métodos rápidos de análisis que ya existían en el laboratorio, con excepción de los referidos a inocuidad alimentaria que no se transfirieron.

• Se capacitó al personal de laboratorio en el concepto de monitoreo.

• Se implementó un sistema informático de seguimiento de la calidad en línea: los operarios de fabricación ingresaban, en las terminales de computación que instalamos en la línea, los resultados de los análisis que ellos mismos realizaban. Desde el operario hasta el gerente de la fábrica podían ver en tiempo real la misma información sobre calidad sin diferenciación de jerarquías, salvo para los niveles de decisión.

• Se re diseño la sala de operaciones para facilitar el análisis en linea.
  
  

¡Las consecuencias de este cambio fueron formidables!

 

Dada la extensión de esta nota hasta aquí, dejaremos para una próxima entrada el que les cuente en detalle las consecuencias de esta implementación y esbozaremos un análisis un poco más conceptual de las reformas implementadas y de cómo posibilitaron el cambio que comentáramos en mi primer post.

Se que entre quienes lean este post habrá personas que fueron protagonistas de este proceso, algunos compartirán mi visión, otros no. Me gustaría conocer su opinión mientras preparo una mirada conceptual de esta anécdota.

As I was saying, this blog hopes to become a place where may converge discussion and analysis of various aspects that make the day to day business Management- This time I will describe a case that will serve as an example of a practical application of a strategy for change, and hopefully also as a trigger of views on a hot topic and often difficult to address for businesses: discover the need and implementing change.

This is a transformation that we performed in the quality system in a factory and, in my opinion due to the conceptual change that resulted in all parties, became the turning point that allowed larger implementations later. The evolution of quality control to quality management had a strong impulse in those years and then became quite normal in the global business world, but in those days that change in manufacturing of very high complexity was a very important change and serves to illustrate what we mean the process of change

During the 90s, based on previous experience in another factory, I made a proposal to modify the structure of quality, this proposal was immediately accepted by the manager and as a result the manager of the factory, the head of quality and I, in my role as head of production, we studied the possibility of making production had a leading role in quality management to make it more efficient. Analyzing the structure of manufacturing and laboratory and how that impacted on the vision of the quality and results, we reached the following diagnosis:

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1. The central quality laboratory was responsible for the analysis of raw materials, finished products and line controls. It seemed then be responsible for the quality, but in our view lab were a necessary participant and not the protagonist.

2. In line only very simple physical checks were made.

3. The production release at first analysis (FTQ) was in the industry standard (approx. 82%) but well below what we wanted.

4. The production staff had not knowledge nither consecuent responsibility needed about quality, which was a major obstacle to our goal.

5. At that time at the factory was being implemented an MES system (Manufacturing Execution Systems, PLC management system and ERP's factory floor) that gave us the opportunity to incorporate any changes to the factory systems.

To transform the quality control system we had in a quality management system, we decided to convoke a team comprised of:change management, HR, RRHH, Quality, Manufacturing, Producción, Calidad, Gestión del CAMBIO

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1. Factory Manager: Provide resources, actively participated in planning meetings, and supported the project publicly.

2. The Head of Quality: One of the leaders of the transformation and the most affected by the change because the sector had to take the passage of a mission and structure for the integrated quality control into a new structure for quality management with the subsequent specialization of tasks.

3. The Production Manager (me!): Another of the hardest hit, not only changed the task, but also because what he was doing every minute in line were going to be seen all over the factory at all levels, which required a cultural shift towards greater transparency across the sector. We were going to pass from a executor with only a relatively responsibility for the quality (in fact, not theory) to an integral player with full responsibility for the product in all its aspects. Carry out the change meant to show the entire sector that the quality of the product coming out of manufacture, whether or not the specifications, depended on what was doing in the day to day and not depend on who checks. Was to make clear the responsibility that were not assumed, but we had (!).hange management, HR, RRHH, Quality, Manufacturing, Producción, Calidad, Gestión del CaMBIO

4. The Head of Technical Office: Essential to ensure that staff of the sectors affected by the change of the amenities available for their new tasks needed.

5. Head of MES ´s Implementation: His rol was essential to ensure that the information system fits the needs of the operation and needs of the factory staff, so everyone had real-time information to perform their tasks.

The resulting proposal:

After being diagnosed and having made a detailed analysis of the resources and capabilities that we had decided to pass all the quality control to line under the concept who makes the task is who makes controls, leaving to the old "lab quality" only what we thought nontransferable. To prepare the change we took the following measures:

• Staff were trained so that they could make all possible analysis immediately on the same line, extending the rapid analysis methods that already existed in the laboratory, except those related to food safety that were not transferred.

• We trained laboratory personnel in the monitoring concept.

• We implemented a computer system to monitor the line quality, make possible that manufacturing operators entered in the computer terminals that we installed on the line, the results of the analysis that they conducted. Everybody since the operator to plant manager could see in real time the same quality information without differentiation hierarchy, except for levels of decision.

• We redesign the operating room to facilitate analysis online

The consequences of this change were formidable!  

Given the length of this note here, we leave for the next post to tell you in detail the consequences of this implementation and outline a a little more conceptual analysis of the reforms implemented and how it enabled the change we commented in my first post.
I know that  among those who read this post will be people who were protagonists of this process, some share my vision, others do not. I would like your feedback as we prepare a conceptual view of this story.

 

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